“達沃斯每一屆我都去，從中學習什麼叫國際化、什麼叫戰略眼光，回來之後再跟我們的同事進行溝通交流。我現在被很多人認為是‘狂人’，其實我隻不過把高手講的話告訴中國人而已。因為我是老師出身，不懂技術，老師就是“販賣”別人的知識，拿過來消化一下再告訴別人”。
這樣一來，員工在阿裏巴巴幹3年，就相當於讀了3年研究生，帶走的是腦袋而不是口袋，口袋當然也會有，但主要是腦袋。“在阿裏巴巴吃過各種苦，知道公司如何麵對各種挫折，這才像真正從黃埔軍校畢業的。”馬雲說。
如今，阿裏巴巴的四大天王，每人至少能夠管理1 000億人民幣以上的資金，“八大金剛”管理500億，“十八羅漢”每人管理300億，“四十太保”至少10個億。而這些，都是讓馬雲引以為豪的資本。
馬雲的做法，值得所有企業的領導人效仿和學習。但是，相當一部分民營企業都采取了機會導向型的方針，重視企業的發展，而輕視人才培養。這是典型的短期行為，雖然一時效果較好，但長期來看後勁不足。
把員工培養成“先鋒官”
企業最大的財富是員工。與其把錢存在銀行裏，不如把錢花在培養員工身上。把錢投在人身上是最賺的。
2000年的時候，在阿裏巴巴獲得以高盛牽頭提供的500萬美圓風險資金後，馬雲躊躇滿誌，立即著手從香港和美國大量引進外部人才，準備大幹一場。
馬雲告訴手下的18位共同創業的同仁，他們隻能做小組經理，而所有的副總裁都得從外麵聘請，盡量尋找並聘請“天才”員工。當時他認為：“如果你能拿到MBA，則意味著你一定是個很優秀的人才。”於是乎，在阿裏巴巴12個人的高管團隊成員中，除了馬雲自己，其餘全都從海外聘請。接下來幾年，阿裏巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等學校的MBA。
但馬雲很快就意識到自己犯了一個錯誤——正如他後來總結的那樣，“那些人講得頭頭是道，感覺真的是非常的有道理，但是結果卻是講起來全對，做起來全錯。如同飛機引擎裝在拖拉機上一樣，問題在於，如此高性能的飛機引擎適合拖拉機嗎”？
後來，馬雲終於想通了一個道理：“優秀的員工永遠是自己培養出來的，外麵是招不到的，與其把錢存在銀行裏，不如把錢花在培養員工身上。把錢投在人身上是最賺的。我們堅信員工不成長，企業就不會成長。員工是公司最好的財富，有共同價值觀和企業文化的員工是最大的財富。今天銀行利息是兩個百分點，如果把這個錢投在員工身上，讓他們得到培訓，那麼對員工創造的財富遠遠不止兩個百分點！”後來，馬雲在各種場合一再談到這一理念。
在培訓投入上，以“摳門”著稱的馬雲卻異常慷慨大方。“最近這兩年我們在培養員工、培訓幹部上花了大把的錢。有人問是公司先賺錢再培訓還是先培訓再賺錢？我們提出“YES”理論，既要賺錢也要培訓。”馬雲說。
2001年，阿裏巴巴的口號是“活著”。阿裏巴巴在不斷縮減成本，開展全球大裁員，並製定出了公關市場“零預算”政策以及今天仍在實行的“5分錢自覺投幣”的“複印政策”。然而，就在阿裏巴巴不賺錢，並想盡辦法省每一分錢的時候，馬雲卻做了一個相反的動作，投資100萬用於員工培訓、幹部培訓。
在2001年，為了培養銷售隊伍，馬雲帶領阿裏巴巴員工開展了“南泥灣開荒”——培養銷售人員麵對客戶應有的觀念、方法和技巧。當時其他企業想到的，可能是把能看到的客戶口袋內的5圓錢賺到手，而“南泥灣開荒”追求的是幫助客戶把5圓錢變成50圓錢，然後再從中拿出阿裏巴巴應得的5圓錢。