在這個問題上，史玉柱與馬雲的觀點是一致的。史玉柱曾經以自身的真實體驗說明了這一觀點。史玉柱說：“早期的時候，當我的員工被人挖走的時候，我都是極力挽留，但從後來效果看，我挽留的人最後一個都沒有留下來。當然，員工找你辭職，你應該深思兩點，首先，我有沒有問題？我的企業有沒有問題？有問題馬上修正改進。其次，搞清他要走的原因。他為什麼走？我能為他做什麼？但重點不是為了挽留他。”
盡管有些企業很熱衷於挖人，總認為別的企業的員工比自己的員工優秀。可是挖牆腳雖然能夠暫時解決公司優秀人才缺失的問題，但從管理學角度來看，這不是一個絕對完美的做法，它的不利方麵是：挖來的人不熟悉組織的內部環境，缺乏人事基礎，需要一段時間去適應；管理者對人才的個人情況沒有深入了解，容易造成對內部員工的打擊。權衡二者之間的利弊，可以發現值得挖牆腳的理由並不充足。
所謂“己所不欲，勿施於人”，試想一下，有誰能保證你今天挖來的人明天不被他人挖走？能被你挖出的人，也必定能被他人挖去，那時你又應該怎麼辦呢？所以，從長遠觀點來看，挖牆腳隻能是權宜之計。如果有時間，不妨好好思考一下，如何從根本上解決團隊的管理問題，這才是解決“人才危機”的根本之道。
員工考核：價值觀占50%
最有前途的公司都會注重培養員工的價值觀。在這種公司中，人們的想法一致、做事方法一致、擁有相似的價值觀。價值觀不會被當做是懲罰人的工具，而是教導員工做到與價值觀推導的行為相結合，告訴員工該怎麼做，不該怎麼做。
2007年6月25日中午，杭州華星科技大廈九樓，一場選秀比賽正在舉行。一個個選手輪番登台表演，旁邊則由四位裁判打分，直接決定誰將晉級，誰將被淘汰。每一位選手都有一個“花名”，這個花名通常是金庸小說裏的一個人物。一個花名叫做“阿秀”的女孩唱罷一首《你是誰》，引起了一片轟動，裁判宣布她直接晉級，然後作了一番點評。場麵的熱烈程度容易讓人想起“超級女聲”這樣的選秀節目。
事實上，這樣的選秀節目不過是阿裏巴巴內部經常舉辦的企業文化活動之一。新員工在進入公司之前，都要經曆至少兩周的培訓。他們隻有在熟練地背出阿裏巴巴的價值觀後，才可能被錄用，他們分辨彼此是誰的辦法是，直接問對方是“淘寶第幾期”的。在這裏，業績和價值觀在績效考核中各占50%的比重，而這種選秀活動則是阿裏人營造價值觀的重要方式。
“因為我們要做80年的企業，成為世界十大網站之一，隻要有商人的地方就有阿裏巴巴。這些東西我的股東和我的董事還有我的員工都必須認同，大家為這個方向去工作，我也是為這個方向去工作”。“在整個文化形成這樣的時候，人就很難被挖走了。這就像在一個空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個汙濁空氣裏麵，工資再高，他過兩天還跑回來。所以我常說，天下不可能有人可以挖走我的團隊。”馬雲解釋自己這麼做的初衷。
在阿裏巴巴，核心價值觀包括六項：“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”，公司裏的人稱之為“六脈神劍”，聽上去有些虛無縹緲，然而凡是經曆過那些激情飛揚的日子的人們，對此都有著很強的理解力。
從2003年開始，阿裏巴巴就已經將價值觀和績效考核結合起來，“誠信”、“激情”和“敬業”是員工首先要具備的素質，而“客戶第一”則是企業乃至員工個人一切行為的準則。阿裏巴巴每個季度考核一次，使命感和價值觀是和獎金掛鉤的。
在阿裏巴巴，不能作假、不能作弊、不能欺騙客戶、不能誇大服務，不能給客戶回扣，不能為客戶墊款——這些都是天條，無論是誰觸犯了都不行。舉例來說，在阿裏巴巴的日常考核中，那些業績很好、價值觀特別差，也就是說，每年銷售量特別大，但是根本不講究團隊精神、不講究質量服務的員工，馬雲把這些人叫做“野狗”，一個字“殺”！毫不手軟。因為，這些人對團隊造成的傷害是非常大的；而對那些價值觀考核很好——人特別熱情、特別善良、特別友好，但就是業績永遠好不起來的員工，稱之為“小白兔”，也要“殺”！不過，“小白兔”在離開公司三個月後，還是有機會再進，隻要他能把業績搞上來就可以，但“野狗”就永遠沒有機會了。
曾經有一位業績十分優秀的銷售人員欺騙了客戶，立刻被勸退；還有一位能力很強的銷售人員因為改動了銷售數字也被清退。吳敏之做銷售經理時，曾經默許一個員工為客戶墊款，雖然此事在情理之中，但在阿裏巴巴法大於情，製度必須遵守，最後這位員工還是被辭退了，吳敏之也為此受到公司警告。