用價值觀來統一思想
真正的商業文明，並不是建立在對財富和金錢的崇拜上，而是建立在核心價值觀的尊重和遵循上。所以，僅僅靠財務、人事上的管理很難繼續成長，企業更需要一種精神，一種價值觀，以形成統一的理想和信仰、統一的使命和目標，來影響每一個人的行為，最後把大家團結起來，形成一種合力。
2005年8月，僅用6年時間就把年營業收入從零做到10億圓人民幣的阿裏巴巴，一口鯨吞了全球最早的純互聯網公司雅虎的中國分部，同時還獲得了雅虎10億美圓的投資。而在此前，阿裏巴巴還舉辦了中國互聯網界參會嘉賓級別最高的一次論壇——美國前總統克林頓、雅虎酋長楊致遠都到會為馬雲和他的阿裏巴巴站台助威。
幾乎從哪一個方麵看，阿裏巴巴實在沒有必要“自己嚇自己”，但事實是，馬雲早在2005年11月2日這一天，表情嚴肅地宣布阿裏巴巴進入高危狀態——“整風運動”開始了。
沒有人，包括阿裏巴巴高層，能夠真正明白馬雲此刻的所思所想。唯一可以稱得上線索的應該發生在半年前，馬雲在阿裏巴巴的一次員工大會上提到，他與一名基層員工在談話中，提及阿裏巴巴的價值觀，而那名員工有點懷疑地問馬雲：“公司高層現在還重視價值觀嗎？”
一直以來，沉迷於武俠江湖，曾在自己名片上隻留下“風清揚”三個字的馬雲，將價值觀的六脈神劍——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業——視為自己“逢凶化吉”的寶物，並以此吸引了眾多高人的加盟。
而此時此刻，從員工這一不經意的回答中，敏感的馬雲迅速覺察到了一些苗頭——公司內部存在一種不良風氣。他立時緊張起來，決心扭轉這種局麵。
這也是馬雲在經曆了許多慘痛失敗後，總結出來的教訓——僅僅靠財務、人事上的管理很難繼續成長，必須“用價值觀來統一思想，通過統一思想來影響每一個人的行為，最後形成合力”。
有人將上述做法解讀為馬雲的“精神控製法”，不過很多淘寶員工對此的理解是，“精神控製”並不是“蒙蔽”——“馬雲通過團隊培訓和係列潛移默化的訓導，讓員工在他的價值觀和體係麵前選擇，否則能力再強，也不能待在阿裏巴巴。”
除了價值觀的作用，恐怕很難再找出其他因素能夠推動著阿裏巴巴快速前行。正如馬雲自己總結的那樣：“外界看我們，是阿裏巴巴網站，是淘寶，但隻有我們自己知道，我們的核心競爭力是我們的價值觀。企業文化和價值觀正是阿裏巴巴保持快速穩健發展的關鍵因素。” 事實上，像2005年在公司業績最高峰時開始的公司整風運動，在阿裏巴巴已經是第二次了。
第一次整風發生在2000年。當時，阿裏巴巴在美國矽穀、倫敦、香港發展很快，公司規模的快速擴張，讓馬雲開始覺得管理起來力不從心。第一屆“西湖論劍”會議之後，馬雲問當時美國公司的副總裁：“我們一年不到就成為跨國公司了，員工來自13個國家，我們該怎麼管理？”這位副總裁說：“馬雲你放心，有一天我們會好起來的。”但這些話顯然不能使馬雲就此安心。
後來，關明生加盟阿裏巴巴之前，馬雲跟他有過一次深入的交流，是在北京的一家日本餐館，時間是2000年10月。當時在場的還有兩位阿裏巴巴的高管。
在將近4個小時的時間裏，四個人相談甚歡，講阿裏巴巴的目標、使命、價值觀。麵對桌上80圓的飯菜，沒人動過筷子。最後，馬雲決定讓關明生坐自己的位子——“總裁跟COO都是首席運營官”，關明生事後回憶說。
2001年1月8日，關明生正式走進了阿裏巴巴；13日，馬雲、金建杭、彭蕾等早期創始人，在關明生的辦公室裏開了整整一天的會。內容與上次一樣，他在玻璃白板上寫下了“目標、使命、價值觀”。就在那次會上，一向口若懸河的馬雲，也被關明生問“倒”了。