三星電子在全世界海外分公司的作業流程標準化，以提升分公司的經營成效。透過ＥＲＰ體係的運作，三星能即時確認全球海外分公司的所有經營狀況。坐在首爾的辦公室內，就能嚴密地確認海外分公司的銷售、物流、進出口等情況，因此能大幅加速經營的決策，總公司與海外據點間的合作關係也能更加順暢。
經營職員事業部總經理崔道錫賦予ＥＲＰ的意義是：“包含海外分公司在內的ＥＲＰ體係完成，讓三星電子更加確立全球化的企業形象，同時也具備變為數碼企業的基本要件。”派遣到海外分公司的人員，都必須接受一套完整的教育課程。三星對分公司的總代表，也有一套教育課程。為了讓人事調動所造成的業務損失減到最小，公司也製作各海外業務相關的指導手冊。因為如果無法地方化也就無法擁有競爭力。中國的威海市內有條“三星路”，這是山東省政府為三星分公司附近一公裏處的道路所取的路名。直到２０５１年為止的５０年期間，除了使用“三星路”的道路名稱，三星也可以在路上豎立廣告看板。這是三星成功地與當地人民融為一體的一個實例。中國政府以外國企業來為道路命名，是相當罕見的。對於這一點，三星電子的說明是：這是中國當局為報答三星在該地區設立印表機工廠所表達的善意。
李健熙董事長曾對電子事業部的諸位總經理下了個指示：“我們一方麵要努力提高公司的競爭力，一方麵也要積極開發當地地區所需要的事業。”在這之後，三星就確立了進軍海外部門追求雙贏（ｗｉｎ－ｗｉｎ）的策略。視野寬廣及深思熟慮，正是李健熙的全球化經營策略。１９９５年英國威恩雅綜合工業園區的竣工典禮中，還邀請英國女王伊麗莎白二世出席參加。換言之，三星的海外投資事業往往成為當地國家、人民所關心的焦點。為了在急速變化的經營環境中生存及發展，三星打算未來在加強全球化事業競爭力的體係上，投注更多心力。
在聘用當地人員方麵，三星為挑選最符合自己所需的優秀人才頗費心思。三星將當地聘用的人員分為Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四個等級。其中被分為Ｃ、Ｄ的當地人員，是有待加強的對象。三星的原則是：躋身當地分公司，在公司遇到經營困難的時候卻沒法發揮什麼貢獻的人就得另謀出路。三星追求最優秀人才的第一主義，即使在海外也徹底實行。
三星電子針對海外不同地區，有不同的市場進駐方案。海外市場策略的基本哲學，就是要建立當地消費者喜好的高價位品牌形象，並建立中長期的盈利基礎。換句話說，不管是總公司還是海外據點的產品，隻要掛著三星的品牌，就不能隨便擾亂價格來銷售。在美國市場，三星為了建立起數碼電視、ＴＦＴ－ＬＣＤ顯示器、移動電話等高價品牌，因此采取十分開放又活潑的行銷策略。同時，透過與Ｂｅｓｔ Ｂｕｙ、Ｓｅａｒｓ、Ｃｉｒｃｕｉｔ Ｃｉｔｙ等大型量販店的合作，開創出另一種銷售管道。“三星品牌的形象目前正逐漸在美國紮根，”一位相關人士表示，“我們打算繼續推出采用創新技術與設計的新產品。”２００１年，三星的美國市場銷售比重裏，有４９％是數碼製品，他們計劃在２００２年把這個比重提升到６８％。另外，他們打算把ＤＶＤ、ＨＤＶＤ、ＴＦＴ－ＬＣＤ顯示器、移動電話在美國的市場占有率，拉抬至１０％以上。有關歐洲市場，三星也計劃采取下一波的攻勢。數碼媒體事業部總經理陳大濟計劃在２００５年前，將歐洲地區的銷售額提高到１５０億美金。該項計劃同時包含了以高速無線上網的掌上型電腦等最新產品攻占歐洲市場的策略。
為了攻占歐洲市場，三星另外還有些多元化的方案，譬如，將針對歐洲人士的喜好，開發特別形式的產品。在中國，則以筆記本電腦、ＴＦＴ－ＬＣＤ顯示器、投視電影（Ｐｒｏｊｅｃｔｉｏｎ ＴＶ）、鐳射表機、數碼攝像機等五項數碼產品為中心，展開行銷活動。與其他競爭對手不同的是，三星在中國格外注重產品售後服務，而這點也廣受好評。在日本，三星則以液晶電視等高附加值的產品來引起消費者的注意。與在中國所強調的中低價格不同，在日本改采高價位的策略，這是其差異化策略的主要方針。三星一方麵根據不同地域定有不同的市場策略，另一方麵還依據不同產品搭配不一樣的銷售策略。以冷氣機的情況來看，三星將由單一產品為主的家用冷氣出口，改為擴大銷售商業用係統冷氣。他們計劃階段性地增加這類產品的出口比重，最後以係統冷氣機占全體冷氣機出口一半以上為目標。