在“三星ＳＤＳ論壇——城市信息化市長研討會”上，吳君華博士則具體介紹了釜山城市信息化建設方案的實施和應用。城市信息化是指利用地理信息技術ＧＩＳ對城市的各種空間數據——如道路交通、上下水道、土地規劃、消防安全、文化觀光、城市環境等進行數字化處理和重現，並在此基礎上輸入地麵和地下的各種城市基礎設施的圖形信息和屬性信息，構築一個能與基礎設施數據庫連接的城市綜合數據庫的過程。
借助城市信息化，可以構築城市產業信息、行政信息、生活信息及城市基礎信息的集成性ＩＴ架構，並提高城市的行政效率和市民服務質量。三星ＳＤＳ認為城市信息化經過了從ｅ鄄Ｃｏｍｍｅｒｃｅ到ｅ鄄Ｂｕｓｉｎｅｓｓ到ｅ鄄Ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ的發展階段，未來的發展將是ｅ鄄Ｃｉｔｙ。ｅ鄄Ｃｉｔｙ貫穿居民生活的全部內容，以通過互聯網提供“知識服務”為目標，建立地方政府、中央政府、民間團體三個領域集成的網絡體製，無論市民何時何地提出申請，都能“及時提供服務”。三星ＳＤＳ把由區域信息化的Ｃｙｂｅｒ Ｃｉｔｙ構成的地方自治區與中央政府的ｅ鄄Ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ連接起來，構築集成化、標準化、效率化的ｅ鄄Ｃｉｔｙ。
通過對韓國電子政務建設的介紹和分析，ＳＤＳ提出了對於推進中國電子政務的建議，以幫助提高中國電子政務的信息化程度和效率，為民眾提供高效方便的服務。“電子政務是複雜的係統工程，政府要對其既有統領全局的長遠規劃，又有分步實施的具體策略，”吳博士說，“三星ＳＤＳ作為領先世界的係統集成供應商，擁有領先的技術和豐富的開發及實施經驗，成功地幫助韓國政府通過實施電子政務，建立ｅ鄄Ｃｉｔｙ，提高政府行政效率，實現社會資源和知識共享。韓國和中國在文化和社會背景上有很多共同和相似的地方，我們認為ＳＤＳ在韓國的經驗將有助於研究探討出更適合中國城市信息化發展的方式和方法，促進中國國家電子政務的建設。”
到１９９７年金融危機之前，三星電子一直是以注重規模成長的理論來進行海外投資。譬如說，不是光考量人工費用比較便宜就進行投資，也不是因為競爭對手已經進入該地區就急忙跟進。至於投資的目的，不是為了對應貿易禁製，或為了降低價格進而提高競爭力。換句話說，在進軍海外市場方麵，三星與其他的企業幾乎沒有差別。往往事前的相關調查與整體架構未完整建立之前，便急於在海外設廠。這樣以產量為主的經營方式，最後使得庫存及應收賬款不斷增加。
至１９９７年為止，三星平均庫存及應收賬款持有天數各為４１天及５５天。當然，資金流出情況也就不可避免。當時由於赤字情況惡化、財務危機增加，三星幾乎要陷入更大的不實經營的危機。當１９９７年韓國因為金融危機而全國急缺美金的時候，三星電子的海外分公司卻創下了６．７億美元赤字虧損的紀錄。當時海外分公司的平均自有資金比率不到１２％，根本無法正常經營。甚至有些海外據點可能損傷到總公司的競爭力。因此三星重新定了一個結論——回歸基本麵（Ｂａｃｋｔｏｂａｓｉｃ）。首先，為了改善財務結構，從１９９７年起以兩年多的時間增資１３億美金，將自有資金比率提升至４０％的水準。同時也清算整理了數十家名實不符或失去投資目的的分公司。
海外支援組金鎮植部長回想起當時的情況說：“從海外市場撤手，要比進駐海外市場困難十倍以上。”經過了嚐試錯誤的經驗之後，三星電子所獲得的寶貴教訓是：海外據點如果沒法建構出具有競爭力的體製，就不能進行工廠生產或營業。如１９９８年投資中國天津的顯示器工廠，投資第一年就建立了創造盈餘的基礎，由於第二年之後即開始回收投資資金。今天三星電子所有海外分公司都能創造出盈餘，都是根據相同的理由所創造出的結果。為確實掌握海外據點的運營狀況，三星電子每年舉行一次以上的經營診斷，其用意是要先免除未來可能發生的任何危機。
每年的５～６月，總公司九十多位財務相關職員會前往世界各地，進行海外據點的經營診斷工作。每個據點派遣三位人員前往診斷，經過４～５天的診斷，嚴密地分析該據點的事業狀況。若有任何新爭議狀況發生需要集中診斷分析，則會派遣由十多人所組成的小組前往現場。而這些診斷工作並不單隻是找出缺點而已，同時也要指出尚待加強之處，提供具未來競爭力的事業發展方向。因此所謂的診斷其實近似於經營的顧問。三星電子的每一個海外據點，都是“小型的三星電子”（Ｌｉｔｔｌｅ Ｓａｍｓｕｎｇ）。無論是公司的體製或競爭力都具有一定的實力。分公司方麵的機能，也不僅局限於單純的生產與銷售。分公司不是隨著總公司的行銷策略銷售產品而已，它更要成為能製定銷售目標，並達成預期效益的經營者。