通過營銷運作成為有影響力的品牌
上海，徐家彙鬧市區。在韓國偶像安在旭（流行韓劇《星夢奇緣》男主角）廣告牌下，一家手機專場店，標價４４２０元人民幣的三星Ａｎｙｃａｌｌ手機，賣到斷貨。三星電子全球行銷主管Ｅｒｉｃ Ｋｉｍ稱三星塑造的是“訴求高價位的頂級消費形象”。美國《商業周刊》“年度設計獎”一向是歐美公司的天下，２００２年被三星包攬電器類金銀銅５大獎。自１９９８年邀請前ＩＢＭ設計師Ｔｏｍ Ｈａｒｄｙ以來，三星已經共獲１７項該獎，居亞洲公司之最。當李亨道（從１９９３年起任ＣＥＯ）把三星電機的規模做大６倍的時候，三星卻在中國經曆著發展之痛。雖然目前三星已經在中國投資２３億美元，但是在亞洲金融危機前，三星的各個部門，從洗衣機到錄像設備都嚴重虧損。過去，曾在相當長的一段時間內，三星隻是廉價產品的代名詞。１９９６年就在三星中國工作的戰略企劃部經理樸青石記得，１９９７年尹鍾龍執掌三星電子大權後不久，三星清點中國的業務，撤換了大部分的中國主管，關閉了２３個銷售網點，７家工廠要生存的話就必須扭虧為盈。後來，三星也不再推出其全部產品，而是精心選擇一些高檔產品，如豪華型洗衣機、香港明星陳慧琳作形象代言人的超薄筆記本電腦等，大力進行營銷，並且集中在大城市而不是在全中國鋪開。在其他領域如ＣＤＭＡ手機、ＭＰ３、ＬＣＤ顯示器等，三星也如法炮製，搶占高端市場。“在中國經營的教訓給人們一個明確的信息——要想成功，必須另辟蹊徑。”能在２００１年銷售額達到３８億美元，並在２００２年超過６０億美元，三星的高端路線起了很大成效。“三星必須做到跟國內企業的錯位，不與低端競爭。”李亨道說。而“選擇和集中的戰略”，其實也是三星和其他韓國企業成功渡過金融危機的切身經驗。
金融危機使亞洲滿目瘡痍，韓國大企業集團都未能幸免，它們急劇地多元化擴張，從造船、半導體到汽車，也因此元氣大傷。但是，前所未有的危機使這些具有魄力的公司抓住了良機。經過大刀闊斧的改革，三星、ＬＧ等率先走出陰影，成為企業改組的楷模。它們還走上了數字時代的前沿，具有了國際競爭力，中國的同行也因此轉而學習韓國的經驗。高價位的巧妙在於“創造了一種高檔次的形象，反過來又刺激了銷售”，Ｅｒｉｃ Ｋｉｍ說。最明顯的是手機。２００１年推出的色彩鮮亮、售價３６０美元的三星Ａ２８８手機在中國賣出了３０萬部，買主多為年輕的職業女性。４２０美元的Ｎ６２８手機以其鳥鳴、流行音樂等個性化的鈴聲吸引著消費者。三星的目標是到２００５年在中國的銷售額翻３倍，並成為與索尼、摩托羅拉一樣有影響的品牌。
首爾，三星工廠操場。當著所有員工的麵，會長李健熙把回收來的一批有問題（信號不好）的手機，點火燒了。１９９３年，李健熙提出了“新經營”理念，三星必須以質量而不是數量為中心經營，並在２１世紀成為世界超一流企業。
當時摩托羅拉手機的銷量在韓國市場占８０％，為了超過它，三星做過一個調查，得知手機的使用要適應本國的地理條件，韓國山多，保持通話質量就很重要。加大此功能後，三星手機現在本國占有率為５５％。還有一個關於手機質量的故事在三星津津樂道：１９９１年，李健熙去美國考察市場，發現日本的錄像機擺放在櫃台中間，三星的卻被冷落在一個角落，一摸還有灰塵，價格上三星上也比日本的便宜。他就把兩台錄像機都買了，拿回飯店拆開來看，發現三星的零部件比日本的要多，卻笨重又賣得不合算。與之相類似，現代汽車ＣＥＯ鄭夢九１９９９年上任後不久，一走進蔚山市的工廠，就要求打開一輛索納塔轎車的引擎蓋。他看見裏麵電線鬆垮、膠管淩亂，螺栓被塗成四種不同的顏色，大為不悅，要求工人把一切整理得井然有序，否則不能讓任何汽車出廠。鄭夢九生氣地怒吼：“你們必須注意最基本的東西。要生存，我們惟一的辦法就是把汽車質量提高到豐田汽車的水平。”“日本製造”給了韓國企業很大的刺激——當然現在韓國經濟已經“擊敗”日本。２００４年５月，《朝鮮日報》“Ｂｅａｔｉｎｇ Ｊａｐａｎ”的專題指出：由創意引導的品質與競爭優勢，正是新舊韓國的分野。從那以後，質量開始提上三星“新經營”的議事日程。
１９９３年，二三百三星的高層管理人員在德國開會，發布“法蘭克福宣言”，確定以質量為準，要做到世界第一或者擁有世界第一的競爭力。李健熙警告說：“我不知道未來會有什麼樣的變化，對我們的生存會有多大的影響，但是從現在開始，我們一定要做好最壞的準備。”
亞洲金融危機給韓國帶來了沉痛的打擊，但“三星受到的衝擊比較小，我們之前做了很多準備工作和調整，危機感早就有了”。李亨道說。即使如此，當金融危機發生時，三星也為每月虧損數百萬美元感到痛苦。１９９８年７月，三星電子ＣＥＯ尹鍾龍和九位管理者在賓館裏關了一整天，最後決定必須在之後的五個月內將成本降低３０％，否則會有破產之虞。每個人都寫好了辭職信，如果失敗便主動請辭。為保有現金量，尹鍾龍賣掉了非核心業務，不得已打破了韓國終身雇傭製，還帶頭退出了高爾夫球俱樂部。