為了耕耘“再強大也不會疏忽社會責任的企業”形象，三星費盡心力。換句話說，他們希望表明的是自己所追求的遠不隻是商業利益的價值。包括三星電子在內的三星關係企業在２００１年一整年，在公益事業方麵捐贈、讚助了１１０８億韓元，他們貢獻社會的不隻是金錢而已，職員們的參與率也很高。２００１年，三星職員自發性的社會服務參與率高達５９．７％。到養老院、孤兒院做義工是三星關係企業各位總經理的主要社會活動之一。為了資助社會福利活動，三星電子還引進了義工休假製度。三星的社會奉獻活動是從１９８９年李健熙董事長自行捐贈１０２億韓元建立三星福社財團法人開始帶動起來的自發性活動。該活動從保育事業開始，設立醫療財團法人和殘障者工廠等。１９９４年創立社會服務團，２００１年開始還開展敬老堂環境改善事業。為了使課程和事業特性能夠更好地結合起來，三星電子還有專門為視障者舉行的免費電腦教育營。三星實踐這類活動已經邁入第１４年，這充分反映了李健熙董事長的經營哲學理念。他常常對身邊的人說，我對自己的期望是讓三星成為一流企業，使它對創造一流國家和家庭幸福的社會有所裨益。他還認為，不能貢獻社會的企業，最終是會倒閉的。這些話都可以理解為，他強調要把服務社會放在生存策略的概念中一起思考，將其當做是經營活動的一部分——這才是一個企業長期發展必須具備的素質和條件。三星的其他員工在李健熙的影響下也持有相同的看法。在三星社會服務團擔任社務局長的樸永世協理說：“所有的社會服務活動不僅提升了企業的價值，無形中也有提升參與者道德感的效果。”職員道德感的提升十分有助於提升企業的整體文化素質，而且對於企業順利地經營也相當有幫助。
在國外，三星電子也舉行相同的活動。比如三星電子拉丁美洲分公司每年１２月份，都要拜訪墨西哥、巴拿馬的鄉間學校，為孩童舉辦聖誕宴會。印度分公司於１９９９年和一個眼科中心共同合作，為貧民進行眼科義診。同年２月的《時代》雜誌以“回饋社會”作為專題報道，其中記載了大篇幅三星的事例。每年創下幾兆韓元淨利潤的三星，在社會要求與期待的資源分配上的確是費盡心思。
選擇正確提升品牌的策略
２００４年３月，聯想正式加入奧林匹克ＴＯＰ計劃Ｔｈｅ Ｏｌｙｍｐｉｃ Ｐｌａｎ，全球讚助商計劃，試圖通過ＴＯＰ計劃來提升聯想品牌形象，同時奠定國際化戰略的基礎。聯想的這種戰略不禁使人想起了三星公司在實施ＴＯＰ計劃前後脫胎換骨般的變化。顯然，聯想非常希望能夠“複製”其而獲得成功。我們不妨研究一下三星如何依托ＴＯＰ計劃而取得成功的。
在１９７０年的時候，三星還在為日本三洋公司打工，製造廉價的１２英寸黑白電視機。後來，靠著給著名國際品牌製造芯片及電子產品，三星大大地拓展了自己的規模，成為韓國最成功的製造企業。但是，三星的品牌卻一直無法與世界一流品牌同日而語。在舉足輕重的歐美市場，三星給人的印象隻是一個缺乏創新的廉價產品製造商。
２０世紀８０年代至９０年代初期，三星公司大肆製造微波爐並運送到美國銷售。由於產品大量堆積，無奈之下不得不打折銷售，這樣美國人開始把三星與廉價商品畫上等號。作為韓國最成功的企業之一，三星公司的夢想是成為一個全球最具知名度的品牌，打入歐美主流市場。
１９９９年，三星公司在公司戰略方麵做出了有史以來最大的一次調整——以數字技術為中心，經營核心從ＯＥＭ、大規模製造轉向創新技術、創新產品和自有品牌，三星公司毅然決然地把技術研發平台定位於當時剛剛興起的數字技術。
為了提高品牌形象，三星作出了在當時被認為過於大膽的決策：加入奧林匹克ＴＯＰ計劃。在鹽湖城冬奧會上，三星花費了大約１５００萬美元的巨額讚助費讚助冬奧會。然後，三星又讚助了２０００年悉尼奧運會、２００４年雅典奧運會及即將讚助２００６年第２０屆都靈冬季奧運會和２００８年北京奧運會。在讚助ＴＯＰ計劃的同時，三星還投入三倍於讚助費的資金用於宣傳自身的奧林匹克形象。三星讚助ＴＯＰ計劃，使其有機會憑其頂級讚助商的頭銜，與可口可樂、柯達這樣的世界頂級品牌一起同台表演。經過短短的五六年時間，三星一躍成為世界級品牌。
在２００２年由ＩｎｔｅｒＢｒａｎｄ公司進行的年度品牌調查中，三星公司排名從前一年的第４２位提升到第３４位，上升了８位，品牌價值達到６４億美元，上升了３０％，成為全球品牌價值提升速度最快的公司。讚助奧運會無疑對三星的品牌提升發揮了巨大作用，但是，需要強調的是，三星決不僅僅是依靠讚助奧運會就自然而然地提升了品牌價值，實際上，三星公司提升品牌的戰略中綜合性地運用了以下多種策略：