最近５年，三星電子中國事業規模取得了年平均增長４０％的高增長率，預計到２０１０年，三星電子中國事業規模將翻兩番，達到４００億美元。眼下三星集團正籌劃著進一步轉變對中國的投資方向。第一，以製造為中心的投資轉變為包括研發、生產、營銷的全方位投資；第二，提高投資項目的技術含量和檔次，擴大背投電視、ＰＤＰ、ＤＶＣ、ＡＭＬＣＤ、筆記本電腦、打印機的事業規模；第三，加強品牌經營，確立數碼品牌形象，提高品牌價值。三星在中國市場競爭的壓力不僅來自那些已經被人們所熟知的５００強跨國企業，那些快速成長起來的本土公司，如手機製造業的波導，彩電業的ＴＣＬ，ＰＣ業的聯想，傳統家電業的海爾、海信，都對三星電子形成了不小的威脅。另一方麵，三星電子正積極準備在未來三年內挑戰日本索尼，成為全球最大的消費類電子製造商。尹鍾龍將正麵遭遇索尼社長安藤國威和首席執行官出井伸之，誰勝誰負還是未知之數。
在半導體之後，移動電話接著為三星電子賺到更多的利潤，登上“金牛”事業之列，足以證明尹鍾龍的眼光。對三星電子的ＣＥＯ而言，第一主義早已經根深蒂固，李健熙董事長選出才能最高的ＣＥＯ來實踐第一主義的主張，接著，這些ＣＥＯ們就成為第一主義的司令員，帶領自己的部下完成目標。
情報通訊事業部的總經理李基泰，為了測試新開發產品的堅固性，往往不是把手機向天上扔就是把他們丟到鐵板上，然後用他９０公斤的體重去踩。從１．５公尺的高度往下摔是國際測試的標準，而三星電子要求的是更高的品質。即使同樣的產品也會一直追求更高級、更精確的水準。今天，三星電子的主力ＤＲＡＭ也不是泛用產品，而是ＲＡＭＢＵＳ和ＤＤＲ等高速產品。移動電話也不走中低價位的普及路線，而是以高價位市場為方向，在美國具有很大市場的、兼具ＰＤＡ功能的ＳＭＡＲＴＰＨＯＮＥ就是三星電子一直炒高價位、朝高端產品的方向努力的結果。盡管２００１年全球ＩＴ市場麵臨不景氣的情況，而三星電子仍然能夠以藍宇賺取利潤。正是因為他們選擇了高附加價值的產品，才有了盈利的空間。品質方麵的優勢與自信，也表現在其他的方麵。２００２年初，數碼事業部的總經理陳大濟在美國拉斯韋加斯所舉辦的世界家電展示會中，充滿信心地發表演說，表示自願擔任主辦單位，這也從另一個側麵體現了三星電子的實力。
尹鍾龍在２００２年２月２８日的定期股東大會中，能夠毫不客氣地對反對變更公司章程的外國股東提出嚴厲的質疑和批評，也是因為心中充滿自信和責任心，以及對三星電子事業的負責和感情。懷有第一主義的ＣＥＯ們，學習態度相當旺盛。據說，有一次三星電子的ＣＥＯ邀請一位外部專家一道午餐並於席間請教問題。期間另外還多出現了兩名職員。當ＣＥＯ們開始談話的時候，他們就拿出隨身攜帶的筆記本開始記錄。原來是為了不漏掉對話的任何內容，ＣＥＯ才帶了這兩名隨行人員。午餐結束大概兩個小時之後，那位專家收到一封電子郵件，裏麵是整理好的對話內容，三星方麵希望他能夠“確認是否有所遺漏和錯誤”。和其他三星電子的管理人員見麵也一樣，隻要一有任何新的談話，隨時都聽得到掏出筆記本記錄的聲音。
１９９２年左右，當時三星電管所做的ＬＣＤ事業開始轉到三星電子。那時還沒有多少人明白ＬＣＤ也是和半導體一樣的基礎技術，某位半導體事業部的職員對於要他負責ＬＣＤ事業時麵露難色。李潤雨總經理一看到這種情況，馬上遞給這個員工一堆相關書籍，還加了一句“讀了這些書就會有自信了”。那位職員瀏覽這些書之後，果真產生了自信心。可以說，通過學習、研究之後，再做好徹底準備事業的企業文化和作風已經在三星內部紮根。一年舉辦一兩次的交流會，在交流會上和索尼、東芝等經營集團共同討論，也是三星電子努力向一流企業學習的一個重要環節。而且，一遇到問題，三星電子ＣＥＯ們會馬上搭飛機到海外尋找專家。在公司內部，再對費用進行精簡和節源，但絕對不會吝惜向專家請教的谘詢費用。三星電子確立責任經營公司，企業各部門的代表可以決定屬於自己該負責的所有事物。
舉個例子，２００２年２月底，七千多億韓元的ＬＣＤ設備投資就是由李相源ＬＣＤ事業部門的總經理直接做主決定的。雖然在總經理團和祥光職員出席的經營委員會中，有各個主管會全程共同討論資金事項和投資的優先順序，但是所有事物最後還會根據李總經理的權責和判斷來具體決定。而最後的成果則是屬於ＬＣＤ事業部的全體職員。
１９９８年末，曾經是李健熙董事長以個人基金收購的半導體事業的起點——富川廠房被出售給了快捷半導體公司，這個重要的決策就是三星電子經營團隊自己所做出的。那個廠房不僅留有李健熙董事長點點滴滴的經營痕跡，營收情況也很好，是運作得很不錯的工廠，所以如果不是各團隊自主經營的話，是不可能發生這樣的事情的。因為無論是從情感上、公司發展的曆史上還是從富川工廠的經營情況來看，公司很有理由把這個廠房留下來，作為紀念李健熙董事長英明決定的一個見證。從這裏可以看出三星電子決策的理性和公正性。當時，即使是人力組織部門的意見，對經營團隊的影響也比李健熙大一些。