１９９８年８月，在追加的結構調整計劃製定之後，水源事業所內的體育館裏，由三星電子總經理尹鍾龍召開“與職員的對話”。除了半導體生產線等持續運作的部門以外，全體職員直接參加，或是在全國各地的事業廳中同步守候著觀看現場直播。麵對眼裏流露出不安與緊張、自信潰散的職員們，尹總經理詳盡仔細地說明公司的現況，呼籲大家要忍受痛苦。但是，其中還是有不少的職員感覺到未來的結構調整風暴將會越演越烈。站在這個生死存亡的轉折點，發動結構調整的是李健熙董事長。１９９８年３月２２日，李董事長在集團創立６０周年紀念的發表講話當中，語重心長地表示“我們現在麵臨了創業以來最大的危機，甚至於名譽孤注一擲”。於是在這樣壓抑的氣氛下，原本計劃盛大舉辦的６０周年紀念慶祝活動也決定臨時取消。
富川工廠的電離用半導體事業，在１９９８年以整年當中，雖然以４０００億韓元的銷售額創造了大約１０００億韓元的利潤，但最後還是難逃轉賣給快捷半導體公司的命運。
這家工廠還是李董事長當初投入個人資金的工廠，而且又是三星半導體事業起家的工廠。李董事長表示“考慮到對公司有利的處理方式，就是結構調整”。並且他還強調，“不要顧及我的個人感受”。所以他要求徹底將事業重新改組。經曆了這樣的過程，在１９９７年到１９９８年間，先後整頓了小規模的家電產品、無線呼叫器事業等一共３４種事業，以及５２個品牌。音像事業完全轉移到中國的惠州工廠，吸塵器等小型家電製造部門則轉入三星廣州電子。這同時也解決了客戶服務和物流部門等４２個低附加價值的事業。諸如把三星公司擁有的ＨＰ公司的４５％的股票全部賣給ＨＰ公司等，把各種資產也進行出售。海外部門方麵，也整頓了１２個大型的慢性赤字分公司，減少了４０％的人力消耗等。
結果，從１９９７年到１９９９年底為止，庫存從４．１兆韓元縮減到２．１兆韓元，債券則從４．６兆韓元縮減到３．１兆韓元。１９９６年底，包括海內外曾經高達８．５萬名的人力，在１９９９年底，減少到５４０００名。這也就是說，原來三星集團的員工當中，每三個人當中就有一個離開公司。尹鍾龍總經理不止是因為過度嚴厲而導致健康狀況變差，甚至感受到個人安全受到威脅。“李董事長經過結構調整，在以家電為中心的公司中，刻畫出電子企業的新麵貌”。結構本部某位高層相關人士表示，“我們之所以和最近各國陷入苦戰的家電企業有所差別，就是從這時慢慢創造出來的機會”。自從ＩＭＦ經濟管理體製引進以後才開始的三星結構調整，其實並不是一帆風順進行的，其中發生了很多不為人知的故事。
那些成為結構調整對象的事業部職員們，紛紛抱著下麵的看法，滿懷怨言和不滿——不是我們每年事業部在苦苦支持，半導體或是其他事業能撐得到今天嗎？今天卻要來整頓我們？不過，後來，他們的抱怨慢慢地消退下來。李董事長從１９９３年開始就主張“新經營”理念，還發出這樣的言論：除了自己的老婆之外，全都要更新！三星某位相關人士表示“隻有改變才能生存的道理，已經成為三星新經營理念，並且逐漸擴散，這和其他企業完全不同。原本因為社會環境而不能夠實踐的任務，因為ＩＭＦ的契機而得以付諸實施”。為了準備根本的革新方案，結構本部對子公司的全體企業一一進行大搜身，找出其間所隱藏的不真實情況，以及沒有收益資產等各種問題。透過子公司總經理級會議，公開調查結果，並說服大家根本的變化是無可避免的。結構本部的核心人物曾經坦白地表示“如果不能救活公司的話，也隻好就此放棄。如果一個人對死亡都有了覺悟的話，又有什麼做不到的呢？”隨著子公司所浮現出的種種不健全狀況，主管這些事情的總經理們就不能再有絲毫的猶豫不定了。
雖然三星提出了一般性結構調整的標準，比如子企業的費用以及組織減少３０％、負債比率達到２００％等，但是要求方案達到更高水準的情形也是很多的。現在，三星電子已經具備了隨時都可以進行結構調整的機製。
三星電子在２００１年分出ＭＰ３等事業之後，接著在２００２年也賣掉工廠自動化控製機器事業。結構本部某位相關人士強調說“所謂的結構調整不是在困難的時候一次清洗、解決的一次性提案，而是具備著隨時可以適應外部條件的變化而進行自行調整的係統”。
因為有智囊團才有今天的成功
具有開拓精神的最高智囊團副董事長尹鍾龍，擁有許多頭銜。其中看似最不協調的頭銜是世界電腦遊戲組織委員會共同委員長。這是因為他對遊戲有興趣，於是才成立了這個大會。但這一點也不像以半導體和移動電話為主力的三星電子的ＣＥＯ。他曾毫不猶豫地做了一個大膽的預測：“未來大約在２００４年的時候，遊戲市場的規模將追上半導體市場。”已逾６０歲的尹鍾龍，對遊戲充滿興趣的理由很簡單，因為娛樂產業將會是在未來大幅成長的產業。而原本連生命工學一詞都覺得相當生疏的半導體事業部總經理李潤雨，從１９９０年開始喜好閱讀生物科技方麵的相關書籍。今天別人問他：“生物產業何時開始才可能獲利？”他馬上會迸出回答：“雖然生物資訊的時代很快就會來臨，但醫藥方麵還需要比較長的時間。”