三星電子諸位ＣＥＯ的頭腦裏真的在不斷地思考“五到十年後我們要做些什麼？”“公司的發展該朝哪個方向努力？”有一位會計公司的高層相關人士認為，三星電子ＣＥＯ的競爭力，在於不滿足於現狀，時刻都在苦惱著未來要做些什麼。他們這種為未來打算和危機思考的意識十分令人敬佩。在ＩＭＦ金融危機時期，外國投資者曾經要求三星電子裁減半導體以外的全部事業，但是尹鍾龍立刻拒絕並且表示：“各位是往前看一兩年的投資者，但我是必須往前看五到十年的經營者。我的眼光看得更遠。”
美國《商業周刊》２００３年度行業最佳經理人評選進入緊鑼密鼓的最後評選階段，終審結果於２００４年１月１２日公布。韓國三星電子ＣＥＯ、三星集團本部副部長尹鍾龍作為亞洲商業的代表，成為年度ＩＴ行業最佳經理人。這位經理人因重塑韓國三星電子，領導企業向數碼消費產品製造轉型而蜚聲海內外。
現年６１歲的尹鍾龍畢業於美國麻省理工學院，他１９６６年加入韓國三星集團，效命３７年，先後掌管三星電視業務部、研發部等要職。自從１９９５年創紀錄的盈利之後，三星集團開始不斷滑向深淵。作為三星集團主業的半導體業，由於國際市場價格驟然下跌，導致業務量大減；三星視頻音像產品的競爭力由於亞洲其他國家，特別是中國家電業的衝擊，競爭力不斷下降；對市場反應遲緩也暴露出三星內部管理的問題。
１９９７年，亞洲金融危機波及韓國，泡沫經濟破滅。眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。從１９９６年末至１９９７年第三季度，三星集團業務全麵告急。長期負債最糟糕時達到１８０億美元，幾乎是公司淨資產的三倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源。就這樣，１９９５年創下２２億美元利潤紀錄的三星電子被逼到了破產的邊緣。一名老員工被董事會緊急從日本市場召回韓國，後來他被告知董事會和工會已經推舉他主掌三星電子帥印——這位老員工就是尹鍾龍。
認識到劇變的環境需要徹底的變革之後，尹鍾龍上台後做出的第一個重要決定就是大量削價出售已有存貨，並積極回收應收賬款。三星電子大刀闊斧地降低庫存、削減成本，賣掉價值１９億美元業績不佳的資產，其中包括高級經理乘坐的噴氣式飛機以及整個半導體部門，廢除了長篇大論的講座和報告，甚至還關閉了公司的高爾夫俱樂部。此舉使得公司的現金收入大增，債務降到了５０％以下，債務結構明顯改善。一年之後公司扭虧為盈。第二步，尹鍾龍對三星電子的核心業務進行了重組。亞洲金融危機過去大約半年以後，尹鍾龍領導集中力量開發最關鍵的領域。他對原先的許多業務出售或剝離，努力建立比較平衡的商業以及業務結構，使得三星集團抗市場風險能力大為增強。１９９５年，三星財團６０％以上的收入來自半導體，而到了１９９９年，財務收入單一的情況已得到明顯改善。第三步，尹鍾龍不得不麵對三星集團創業以來規模最大的企業裁員。三星電子管理層裁員３０％，非管理層裁員３５％。尹鍾龍因此被韓國商界稱為“裁員強人”，也有人叫他“西方來的管理瘋子”。“我們通過許多種培訓項目和市場會議把這個信息告訴雇員：三星集團雇員必須有準備，才能生存下去。我們必須用十分創新的辦法來改變公司的金融機製以及加強公司的競爭力。”
擺脫經濟危機的威脅隻是一個發端。１９９９年以後，尹鍾龍逐漸把注意力轉向提升三星電子消費品牌內涵方麵。重生後的三星電子不再是一個低端消費類電子產品品牌，而是一個令人耳目一新，足以與索尼、摩托羅拉、飛利浦等世界知名品牌叫板的後起之秀。企業將自己定位為高端品牌，不但采取了更為精心計劃的營銷策略，著重於生產高端的電器產品和手機；甚至決定完全拋棄低端產品。尹鍾龍頂住各方麵的壓力，說服大股東李昆喜家族，大力縮短存貨周期，比競爭對手平均少２周以上。尹鍾龍甚至親自站櫃台，演示電子產品的推銷。三星電子有個“生魚片營銷理論”，即電子產品就像生魚片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成“幹魚片”，就難以脫手了。