１９９８年７月底的某個午後，首爾新羅飯店裏出現了成排的黑色轎車，氣氛開始有些緊張。以當時的總經理尹鍾龍為首，總經理李潤雨、副總經理陳大濟等總經理團與總公司各部門主管等３０多名三星電子首腦級人物，大家都表情嚴肅，陸續下車。那天的會議名稱是——生存對策會議。
後來尹鍾龍在接受多家媒體采訪時說：“很多人都問過我這方麵的問題，我也想過很多。從１９９７年開始，為了渡過危機，我們做了很多方麵的努力。１９９７年末爆發金融危機之後，我們開始進行大規模的結構調整。如果我們不進行結構調整，公司就沒法生存。當時我們主要是從兩個大方麵進行調整，首先是短期內為了公司生存所進行的調整，另外一個是從中長期來考慮，也就是說５年、１０年以後公司需要做的事情，從上述兩個方麵都進行了革新和創新。”當時三星電子一個月虧損額度就達到了１７００億韓元，而且沒有任何跡象表明這樣的赤字會迅速地下降，這樣的狀況會得到一個很好的改善，所以在１９９８年７月，在尹鍾龍的親自主持之下，在首爾的新羅飯店，召開了一個叫做生存對策的大會。１９９８年７月，一個月的虧損額達到１７００億韓元，這個數字是很難想象的，如果這種情況再持續一年，虧損額將達到３兆韓元，公司注定要破產，所以組成了一個Ｔａｓｋ Ｆｏｒｃｅ，開了十天到兩周的會議，最後是在新羅飯店，當時的氣氛確實是非常悲壯的，如果不能在短期內，也就是在１９９８年末之前進行調整，大家都認為公司極有可能破產。所以我們都寫了辭職信，表明如果到年底還不能成功大家就一起辭職。尹鍾龍一直認為，如果不能改變不能革新就沒法生存，所以七八月的時候，就命令在五個月之內，讓３０％的人員榮譽退休，裁掉３０％的人員，造成整個組織都非常緊張。在上一任會長時期，也還是終身雇傭製，所以全體都非常緊張，認為這個日子終於來了，以前三星從來沒有裁員過。韓國社會也是一樣的，當時的現狀是，如果這３０％的人不離開，那麼１００％的人，都可能活得不好。除了裁員之外，主要集中在費用的縮減、對不良債權的處理、對沒有利潤部門的整理三個方麵。
此外，三星電子一直認識到，持續不斷地開發核心技術是支持企業發展的最大動力。每個時代的變化都有變革點，每個變革點的發生，都是由於技術的革新，怎樣為迎接這種變革點做準備，將導致不同的結果，所以技術很重要。除此之外，在數字技術，數字信息處理技術比如說高清晰度電視、ＨＤＴＶ，還有激光記錄技術方麵三星電子都非常強勢，尤其是非常注重跟硬件設備相關的軟件技術方麵，已經達到了相當高的水準，例如存儲芯片、ｍｅｍｏｒｙ、ＤＲＡＭ、ＳＲＡＭ，還有像ＭＰ３、手機等產品上，應用比較多的閃存，在這些方麵已經達到了世界第一，在無線通訊技術、手機方麵也是相當強勢，盡管在市場占有率上諾基亞是第一，摩托羅拉和三星電子不相上下，但是技術方麵三星確實很有優勢。
當時，會議進行的具體情況是這樣的。首先，尹鍾龍總經理開門見山地說，不健全的海外部門越來越擴大，部分事業的赤字大幅度增加，在７月份的一個月內，赤字就高達１７００億韓元，這並不是危言聳聽。由於赤字幅度絲毫沒有減緩的跡象，如果找不到任何足以徹底解決問題的生存方案，三星就隻能接受隨時可能要破產的危險命運。雖然首爾太平路三星總公司２５路的職員會議室空間足以召開這個會議，但是為了避開內外視線，才選定新羅飯店作為會議場所。出售資產、裁員、事業結構調整這幾項工作，哪件事該優先處理，裁員該裁多少等，所有的方案都拿出來討論過，雖然討論一度陷入僵局，但最後的這個結論是無可避免的——裁員３０％。某個委員提出他的想法“不如以整體裁減薪酬３０％來取代裁員”。然而，尹忠龍總經理表示“因為３０％的人的緣故，有可能讓１００％的人丟掉工作”。他還強調既然要調整結構就隻能采取比截至目前為止所做過的更加果斷堅決而神速的辦法。從那一刻起，會議出席者也全部都是結構調整的對象。當天，出席者全體成員以提出辭呈結束會議。當時負責結構調整總策劃的經營革新組組長金寅洙神色凝重地匆匆返回辦公室，開始準備他二次結構調整的文件資料。