老板對年長的員工熱情支持，是加強彼此團結的橋梁和紐帶，是激勵年長員工工作熱情的重要途徑。要對年長的員工放手使用，對他們分管範圍以內的工作，讓他們獨立行使職權，老板不要去幹涉他們。熱情支持，就要為年長的員工排憂解難。年長的員工雖然有較高的素質，有較豐富的工作經驗，在工作中也會遇到各種困難。對此，老板決不能袖手旁觀，而應該全力以赴，幫助年長的員工在工作出現失誤時做好彌補工作。當失誤出現時，老板應進行快速分析，弄清症結所在，然後尋找出改正的途徑和辦法。年輕的老板對年長的員工要體貼人微。年長的員工有較強的自尊心，不願意在老板麵前講個人困難，提個人要求。老板要注意在和他們相處的過程中，通過一些細微之處，掌握年長員工的“底細”，幫其所需，解其所難，還要在力所能及的情況下多為年長的員工辦實事，在不違反原則的情況下，盡量多辦，辦不了的說明原因，這樣就能得到年長員工的理解。
8.10私營公司如何鼓舞員工的士氣
經營私營公司，如何行軍打仗，要的是一種士氣。古人言，打仗就要“一鼓作氣，再而衰，三而謁”很多私營公司的老板並不太注重員工的士氣，認為隻要賺錢，士氣可有可無。可是員工天天在一種壓抑的環境中工作，不是工作效率低下，就是找各種方式偷懶，間接減少了公司的利潤。
1.人需要受到激勵
在本世紀50年代後期，美國心理學家赫茨伯格提出了“雙因素理論”，這裏列示出來，供私營公司的經營者們參考。
當時他組織的研究人員訪問了匹茲堡地區的11個工商事業機構的一百多位工程師協會的人員，請他們列舉出在他們工作中哪些是使他們愉快的項目，又有哪些是使他們不愉快的項目，結果發現。受訪人員覺得未能滿足的項目，多數與他們的工作環境有關，而他們覺得滿意的項目，一般多屬於工作本身。由這些調查結果推導出：一方麵員工對諸如本公司的政策和管理、監督、工作條件、人際關係、薪金、地位、職業安定以及個人生活所需等等，如果得到滿足後就沒有不滿，得不到滿足則產生不滿。赫茨伯格把這種因素稱為“保健”因素。
另一方麵是人們對諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等，如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感（但不是不滿）。他把這一類又統稱為“激勵”因素。
從調查中，赫茨伯格認為，隻有靠激勵因素來調動員工的積極性，才能提高生產效率。到60年代中期之後，這一理論還是越來越受到人們的注意。這一理論也提示我們，如果私營公司能夠注意提供某些條件以滿足保健性需要，也可能會保持公司中員工的一定的士氣水平。表8—4列示了公司中的保健因素與激勵因素：
私營公司在鼓舞員工士氣時，可以先滿足員工的保健因素，然後通過工作本身對員工進行激勵。如果忽視了員工的士氣，沒有注重上述幾個條件。對員工心理的負麵影響將是很大的。
2.私營公司怎樣激勵員工
我們將保健因素與激勵因素結合在一起，向私營公司可提出如下建議：
（1）工資激勵。
私營公司的所有雇員，都希望自己能從工作中獲得滿足。工資待遇是滿足其生存需要的重要手段。提高工資收人不僅會使員工感到生活上更有保障，而且還是社會地位、角色扮演和個人成就的象征，具有重要的心理意義。
（2）獎金激勵。
獎金，顧名思義，是員工超額勞動獲得的報酬，設立獎金是為了激勵員工超額勞動的積極性。在發揮獎金激勵作用的實際操作中，應注意以下三點：
1、必須信守諾言，答應員工支付的獎金就一定要支付。
2、不能搞平均主義，這樣獎金本身也就失去了存在的意義。
3、獎金多少要與業績掛鉤，脫離了業績，獎金無從談起。
以上兩點主要是利用貨幣進行激勵，鼓舞員工的士氣。但有時，錢並不一定管用，當錢已多到一定程度時，人們對它會產生麻木的感覺。例如月薪已到5000元的員工，再加200元獎金激勵的動因遠遠小於月薪1000元的員工，加200元獎金。因此，私營公司在利用貨幣鼓舞員工士氣的同時還需引人其他的激勵方法。
（3）工作激勵。
利用工作鼓舞員工士氣，是西方管理者常用的管理方法。工作激勵主要指工作的豐富化。工作的豐富化之所以能起到激勵作用，是因為它可以使雇員的潛能得到最大的發揮。
工作豐富化的主要形式有：在工作中擴展個人成就，增加表彰機會，加人更多必須負責任和具有挑戰性的活動，提供個人晉升成長的機會。
私營公司可以讓雇員在做好日常工作的同時再做些更加有趣而困難的工作。可以鼓勵雇員參加各種培訓，包括社會上舉行的各種培訓。使雇員在更困難的工作中展示本領。在雇員工作出色時，經營者應給予充分的表揚，不能籠統地說一句“感謝你們為公司做出的貢獻”，而要真誠地說：“xxx在這一項目中，xx（事例），這種工作態度，值得每一個員工學習，在這裏，我們提出表揚。”