但是有一點要提醒私營公司的經營者注意：切莫讓推薦製成為一種任人唯親的方式，結果公司中的關係盤根錯節，反而誰也不敢得罪，誰都使喚不動。
3.別忽視人才的自薦
有的公司將上門自薦的人關在門外，或以一個較為婉轉的托辭拒絕對方。自薦者中的確有一些是誤打誤撞的，但是大多數還是那種敢作敢為的。私營公司可以利用“試用期”先留住上門自薦的人，再通過其在試用期中的表現對其進行考評，決定是否將其留下。
4.利用考試，選拔人才
中國自古利用科舉製度來選拔人才，使很多原本家境貧寒之士從此而平步青雲。很多人曾批評科舉製，但它之所以長時間存在，並受那麼多貧寒的書生推崇必然有其合理之處。
考試選人的方法適用於選拔各級各類人才，因此應用非常廣泛，尤其在招收員工時普遍使用。它的最大好處是選才標準明確，選才方式公正無私，一視同仁，既能選出有真才實學的人才，同時有利於鼓勵人們發揚積極進取的精神。當然，公司考試選才應該有自己的特點，試題內容與公司對應試人員的崗位業務需求緊密關聯，以考核應試者的實際業務水平。隻有這樣，才能考出人的真實本領。
當然，考試本身存在局限性，利用考試方法並不能測出人的智能的全部要素。美國心理學家吉米？福特的研究指出，人的智力要素可以分解為120種，而目前測到的隻有98種，也就是說，有22種智力因素是測不出來的。因此，這妥善使用考試方法。
5.通過考核，選擇人才
有的人天生不適合考試，而且考試的確也存在局限性，因此私營公司還可以利用考核來選拔人才。
考核選人是指根據個人的工作成績來發掘出優秀人才的方法，主要適於在公司內部選拔。在考試中，有些人可能因臨場發揮不好而名落孫山，在招聘中，也許會有一些大智若愚者被排斥在外，但是，工作績效則是擺在明麵上的事情，人人都看得見，人人都可以用自己的績效和他人相比較，比不過的自然心悅誠服。因此，用績效作為發掘選拔人才的方法，一般來說，擇選出來的人才是比較可靠的。
運用考核擇優選才，重要的是要製定一個以績效為主的考核標準。這個標準必須能夠區別優劣，並應具有科學性，使它既有說服力，又能有效地發掘人才。評價績效的標準一般包括兩個方麵：一是職務標準，即公司要求一名工作人員所做的工作內容和應達到的技能水平。二是職能條件，即工作人員按照職務標準的要求去開拓工作。如果他完成了任務，就說明他具備與此相適應的能力條件；如果他不能完成任務，就說明他在這個職務上力不從心。
6.外聘人才
俗話說“他山之石可以攻玉”，當私營公司的內部管理格局較為僵化時，私營公司可以利用外聘人才來為私營公司充電。
由於受各種條件的限製，有的時候私營公司要在開發使用外部人才上動腦子，借他山之石攻我之玉，借別人之才發我公司之財，這無疑是企業尤其是小地方、小企業解決人才缺乏的一條途徑。如向大專院校、科研部門、大中企業“借”人才。聘請專家、教授或各界能人來公司指導，有針對性地解決本公司的問題；或把公司遇到的難題列出來，請社會上的人才前來投標，幫助公司攻克各類難關；或聘請人才兼職，明確這些人才的權和責，使他們免受企業內部某些人排外情緒的幹擾，以順利開展工作。例如，公司經營管理上的一些毛病，企業內部的人因身在其位，有時不易察覺，但外來的專家、學者、管理人才或技術人才卻往往是一針見血，一語中的，常能提出不少有價值的建議。
私營公司物色人才的方法很多，有時還可以將幾種方法綜合使用，達到廣開“才”路的目的。
7.4私營公司如何用好比自己強的人！
有些私營公司的老板不敢用比自己強的人，害怕自己有朝一日受製於S人。一項調查表明在北京70%的私營公司老板，願意用大專生，而不用大本生。原因也說得簡單“廟小容不下大和尚”。實際上，私營公司老板如何用好比自己強的人恰恰是對私營公司老板一個最大的考驗。
有些私營公司老板之所以不任用比自己強的人也是出於一定的考慮的：
（1）害怕在員工中喪失威信；
（2）養虎為患，早晚被其取而代之；
（3）另立門戶後又多了一個競爭者；
（4）不聽自己的，還能留著他；
（5）被同行笑話；
（6）發更多的薪水；
說白了，就是怕自己的威信和利益受到影響。這實際上是一種心虛的表現。真正善於管理的人，願意接納桀驁不馴的部下，IBM的第一任總裁常常說：隻有那些刺蝟頭才是他最得力的部下，而那些陪他周末釣魚的人隻不過是一些庸才罷了。
不雇傭一流人才的公司做出的業績隻能是二、三流。美國鋼鐵大王卡耐基的墓誌銘上寫著：
“這裏長眠著一位先知，他勇於用比自己強的人才！”