（2）創新既要依靠推理，更要依靠想象力。愛因斯坦曾經說過：想象力比知識更重要，因為知識是有限的，而想象力概括著世界上的一切，推動著進步，並是知識進化的源泉。創新需要靈感，而創造性靈感像一堆餘燼，必須不斷地煽風才能使它發光。
（3）創新要從小處起步，要簡易而且重點突出。例如英國人羅蘭？希爾（RowlandHill）發明郵票，最初是仿照征收稅費時用的印花，把一種類似的印花貼在信封上，將後付郵資改為預付郵資。就是這麼一項簡單的發明，其作用卻不可估量，因為現代郵政正是在此基礎上誕生的。又如，日本一些大公司製定戰略有一種習慣，即用簡潔而緊湊的一句話來描述預想的經營戰略。在他們看來，任何想開創一種新經營業務的企業，如果不能用透徹麵自然的語句將所製定的戰略表達出來，那麼肯定是戰略本身存在什麼毛病。
（4）創新必須有強烈的欲望。一心想成為行業的領先者，從不甘居人後，定能不斷迸發出創造力的火花。
5.集中資源
任何一個公司，其資源總是有限的，要使有限的資源產生出最大的效益，就必須集中使用資源。
私營公司集中資源的前提，是方向明確，重點突出。也就是說，首先要明確經營方向和找出關鍵的成功因素。實踐表明，不同行業關鍵的成功因素是不同的。例如，對於純堿工業來說，生產技術是關鍵因素。因為獲得同樣質量的純堿，汞製作法的效益，要比半滲透膜法高兩倍以上。采用後一種方法的企業，無論作多大努力來減少額外成本，也不可能在利潤競爭上獲勝。而對於電梯行業，關鍵的成功因素是服務，沒有能力和財力建立和維持一個費用昂貴的服務網的企業，是不可能在這一行業中長期生存下去的。在造船和鋼鐵工業中，一旦選擇了某種生產技術後，規模經濟是獲得成功的關鍵。此外，對於啤酒工業和紡織工業也存在類似的情況。而對於電源開關、定時器和繼電器等這類器件型的生產企業，無論是市場份額還是盈利率在很大程度上都取決於產品的品種範圍，故品種是該行業的關鍵成功因素。隻有找準了行業的關鍵成功因素，再加上集中資源，才能獲得成功。
6.蛋力而行
私營公司在製定戰略時還應遵循量力而行的原則’也就是使公司的戰略與公司的規模相適應。
企業的規模、結構和戰略是密切相關的。規模本身對戰略有重大影響，不同的規模要求不同的戰略。小企業能做大企業不能做的事，它能對市場需求的變化作出迅速的反應，能夠靈活而集中地使用其資源，也就是人們常說的：“船小好掉頭”。但是，大企業能做一些小企業不能做的事，它能把資源投人到超過小企業所能承受的長期研究項目和大型開發規模中去。因此，“適應於不同規模的戰略是什麼？”這個問題對於上層決策者來說具有極端的重要性。此外，不同的戰略又要求不同的規模。一個試圖在某一大市場中取得領先地位的企業，必須是一個大企業。而如果企業的規模較小，那還是以在一個大市場中占據一個特殊位置或一個有利的細分市場為目標更好。
這方麵一個典型的例子是英國的羅爾斯一羅伊思公司。它的汽車事業部生產一種超高級、超豪華型的小轎車，這種車被世界上許多國家選作元首、總理和接待重要國賓用車。該公司在世界上最大的市場之一的汽車市場上占據了一個小而盈利很高的領域。公司的規模與這個極其有限的市場是相適應的。而羅爾斯一羅伊思公司的飛機事業部卻不是這樣，該事業部試圖在世界噴氣引擎市場中占據領先地位，但由於規模太小，資金不足，終於抵擋不住美國的波音飛機公司和麥道飛機公司等大公司的競爭，以致由於該事業部的巨額虧損，使羅爾斯一羅伊思公司一度險遭破產。
可以說，以上的六條原則囊括了私營公司在製定戰略中的複雜性和艱巨性。盡管如此，私營公司在製定戰略時多考慮以上幾點，不“好大喜功”或“貪圖便宜”還是可以製定出與本公司經營發展相適應的戰略的。
5.9企業的經營計劃特點肺縮製原則是什麼
私營公司經營計劃是為實現企業經營目標和經營戰略方案而製定的完整的企業綜合經濟活動總體安排。計劃可以使那些主動行動的企業和隨波逐流的企業之間產生差別。俗話說“凡事預則立，不預則廢”，也就是這個道理。一個企業的目標和製定的戰略再好，如果沒有一套明確規定個人責任的計劃也就等於零，必須要弄清楚：誰要去做什麼？何時去做？如何去做？
私營公司計劃是公司各部門工作的行動綱領。充分發揮計劃工作的功能，可以保持公司各項生產經營活動的協調性和提高管理工作的秩序性，有利於公司經營決策的具體落實，有利於調動員工的積極性。