（2）不能夠認識到顧客需要的到底是什麼，以及顧客的價值準則是什麼，這又是製定戰略常犯的另一個錯誤。在這方麵美國通用汽車公司的卡迪拉克分公司的例子是個很好的說明。對卡迪拉克公司的人來說，他們是製造汽車的這件事幾乎是不言而喻的。但是，很少有人想到那個花了7000美元（本世紀30年代的價格）買一部新的卡迪拉克汽車的人，是為了得到一種運輸工具呢？還是主要為了取得聲望？看上去，卡迪拉克公司是在同福特汽車公司、德國的大眾汽車公司競爭，但真是這樣的嗎？對此，30年代的蕭條時期接管卡迪拉克公司的德雷斯達（N.Drasda）卻有不同的看法，他認為，卡迪拉克汽車是同鑽石和貂皮大衣在競爭，卡迪拉克汽車的買主購買的，不是一種“運輸工具”，而是“地位”。這個見解在卡迪拉克公司正趨於衰落時挽救了它。在兩年左右的時間裏，盡管當時美國經濟正處於蕭條時期，但該公司卻成為一個主要的成長中的企業。
2.把握時機
私營公司在製定計劃時，是要防備可能發生的變化，而製定戰略則不同，是要利用可能發生的變化。因為變化預示著機會。舊壟斷的打破、新事業的創辦，無不是靠利用變化所帶來的良機。日本汽車小巧、省油、質量上乘，但直到60年代末，雖幾經嚐試，卻始終未能在美國市場上立足。1973年爆發的石油危機，成為日本汽車打人美國市場的契機，而1979年接踵而來的第二次石油危機，才使日本汽車最終確立起了在美國市場上的地位。近年來，人口結構出現了一個重要的演變趨勢——老齡化。這一變化預示著一個重要的、廣闊的潛在老年市場正在形成。老年人的保健、老年人的娛樂、老年人的衣食住行都是一些新的經營機會，不少企業正在針對這一變化製定新的戰略。
前麵曾指出，製定戰略的核心問題是回答“我們的企業應該是個什麼企業”的問題。其意圖也旨在強調預測環境變化，利用新的發展機會的重要性。特別是行業結構可能發生的重大變化；行業核心技術和相關技術的重大革新和商業化應用；人口、自然資源、教育水平、環境保護方麵的演變趨勢，以及政府重大經濟政策的改變等，都將給私營公司帶來新的發展機會。而所謂“企業應該是個什麼企業”的問題，也就是私營公司應該如何利用這些變化，不失良機向哪個方向發展的問題。
3.揚長避短
私營公司在經營中，尤其是中小型私營公司在經營中欲以小勝大，以弱勝強，後來居上，就需要揚長避短。古人有“田忌賽馬”的故事：田忌用弱馬對齊王的好馬，用中等馬對齊王弱馬，用好馬對齊王中等馬，三場下來二局贏一局輸，還是贏了齊王。私營公司經營也是這個道理，拿自己不擅長的領域和別人硬拚無異於雞蛋碰石頭。
揚長避短，重在揚長，也就是充分發揮優勢，不斷強化優勢地位。這就要求要專心本行。處於當今瞬息萬變的經營環境中，許多企業選擇了多角化經營的戰略。多角化經營的好處是：一方麵，它有助於充分利用企業的生產能力，技術開發能力和銷售能力；另一方麵，當企業的一種主導產品經營受挫時，可以使企業在其他方麵有較大的回旋餘地。但是，盡管多角化經營使得許多企業獲得了巨大的發展，如果盲目追求多角化和新穎，隻求“攻城略地”，而不注意鞏固已占領的市場，或是輕率地進人同企業的傳統技術和業務不相關的新行業，以至失去自身的特色和優勢，被競爭企業乘虛而人的事例也俯拾皆是。多角化戰略取得成功的關鍵，就在於把多角化戰略建立在企業的核心技術和中心市場的基礎上。盡管企業的業務領域在不斷擴展，但始終圍繞核心技術和不斷強化業已形成的優勢地位，這樣才能勝人一籌。事實表明，沒有特色的多角化和沒有核心的多角化大多是低效益的，是最容易失敗的。經驗表明，與其如此，不如“寧肯少一些，但要好一些”。
4.出奇製勝
私營公司尤其是中小型私營公司利用出奇製勝也是成功的一條有效途徑。
出奇製勝也就是靠創新，靠另辟蹊徑獲得成功。製定戰略過程的創新屬於管理創新。經驗表明，創新是可以總結出一些一般規律的。
（1）創新來源於對創新機會的分析。美國管理學家彼得·F·德魯克在他的新作創業精神與創新一變革時代的管理原則與實踐》一書中，歸納了七種創新的來源：1、意想不到的成功或失敗；2、實際情況與人們的主觀設想之間極不協調的現象，例如，本世紀40年代一方麵貨運總量在增長；另一方麵遠洋運輸業卻麵臨衰退，這種極不協調的現象導致集裝箱運輸的誕生和迅猛發展；3、過程中的需要；4、行業與市場結構的變化；5、人口變動；（6）觀念轉變；（7）新知識的發現。