二次世界大戰結束後，鄭周永成立了現代商運和現代建設公司。從 1953年開始，現代建設公司承建釜山商靈橋修複工程。兩年之後，特大的洪災和通貨膨脹，使該工程的總預算超出了原計劃的四倍。如若就此罷手，並不是不可以，還能減少許多損失。然而，鄭周永把商業信譽看得比實際的利益更為重要，執著地堅持完成這一工程。後來，他把自己原先的經營所得全都賠了進去，又不惜變賣所有家產，使修複工程得以保質保量地完成。
經過諸多的坎坎坷坷，鄭周永成功了，憑借自己的雙手搭建了他事業成功的橋梁。在許許多多韓國商人身上都有這種鍥而不舍的執著精神。為了達成一筆生意，他們往往不惜乘萬裏船，跑萬裏路，甚至不惜一切代價去獲取成功。
例如，1991年，韓國商人們成功爭辦大田市世界科技博覽會，也是靠這樣的一種精神。世界科技博覽會在亞洲僅由工業發達國家日本主辦過，而發展中國家由於財力和技術力量等條件的製約，尚未主辦過綜合性的展覽會。韓國再度躍躍欲試，決心成為亞洲發展中國家中第一個主辦這種性質的國際博覽會的東道主。經曆艱苦的努力，它又成功了。1993年 8月至 11月的大田世界科技博覽會終於顯示了韓國科技發展的新麵貌。
直麵現實，是韓國商人的生活態度，無論環境怎樣惡劣，都保持進取的欲望和成功的信念，是韓國商人最值得欽佩的精神特質。認識和理解韓國商人的這一精神特質，在與他們交往合作時，就能認識和理解他們一些乍看不可理喻的行為方式和準則，同時也能從中獲取益處。
中國雖是儒家文化的發祥地，但和韓國人比較起來，中國有濃厚的大國文化背景做根基，在處事態度上，很少有過激的偏執，多趨於保守和中庸。如果與韓國商人競爭，一定要警惕他們鍥而不舍的執著精神，思想上絕不能有絲毫的麻痹大意，否則就會給對手以可乘之機。
人能吃苦是好事，但人不是為吃苦而生。堅持不懈的努力，會讓你早日走出逆境。
“忠孝 ”思想浸染下的家族企業模式
儒家學說的創始人孔丘曾說： “百善孝為先。 ”韓國人同樣把孝行當成是最應固守的道德標準。
傳統的禮儀和忠孝思想仍完好地保存在韓國人的生活和思想中。無論是婦女的善良溫順，或是男子的勇猛剛烈，還是對民族、國家、家庭的熱愛，幾乎都和忠、孝、敬的思想有直接的關聯。忠、孝、敬思想幾乎已經融入所有韓國人的身心和個性之中。
關於韓國人的孝心，金益洙在一本題為《韓國的孝思想》的小冊子中說： “儒家思想影響有多深，孝思想就有多深，孝是韓民族的傳統，也是民族的固有思想。韓國不僅以孝為最高德目和倫理基礎，且始終以孝為教育的指導方針。 ”
韓國的這種風俗是任何文化圈的國家都少有的固有習慣，它是愛親敬長的韓國人思想與行為的基礎。
在韓國，人們把忠孝、禮儀、敬愛等家訓，全部載入他們的族譜，每一個家族都有 “抬高自身價值的族譜 ”。當韓國人在遭遇水災、火災或戰爭時，最先收拾帶走以避害的，不是別的，而是族譜。對韓國人來說，族譜是他們不向王權或宗教權威屈服的一種自豪感的根源。
祭祖，在工業化的韓國，是盡孝的一種重要方式。
在韓國，年輕人絕對不能在長輩麵前喝酒和抽煙，否則就被視為不孝。如果長輩對年輕人勸酒，做小輩的隻能背過身去喝，表示謝罪和誠惶誠恐。
朝鮮鴻儒李栗穀在四百多年前就教導他的同胞說： “孝者，一切德行和人格之本也，乃人之善行德目之首也 ”“士以孝為行為之本 ”。大多數韓國人現在仍然信奉 “孝子門下有忠臣 ”的儒家信條。
事實上，韓國人不僅把孝看做一種家庭關係，而且也把孝看成是熱愛國家和為國盡忠的基礎。“孝 ”與 “忠 ”是儒家思想中聯係最為密切的，對朋友忠誠，對國家和民族忠誠，同樣是韓國人極為推崇的道德標準。
由忠孝而節義，這是東方人順理成章的邏輯。韓國人不僅盡忠盡孝，而且很講朋友義氣。一旦他們把你視為真正的好朋友，就絕不會把你當外人看待，真可謂同你推心置腹，無話不談，甚至為朋友 “兩肋插刀 ”。從這點出發，他們憎惡背信棄義。也許這個弱小民族在近代以來受到列強的欺淩太深重了；也許他們近百年來遭到帝國主義過多的背信棄義，因此，韓國人隻要發現朋友對自己的背叛，那麼他是絕不會寬容的。
在儒家忠孝思想的浸染下，韓國商人的家庭觀念非常強烈。家庭型企業模式極其普遍，企業管理非常嚴謹，決策者的政令推行也較為容易。這也是他們近年來經濟發展迅速、成績斐然的重要原因。
在韓國，其實並不存在名稱為 “某某集團 ”的法人組織，大的企業集團往往是某個家族通過控股和掌握經營管理權而實際掌握一係列企業所形成的。
一些大企業的曆史通常很短，許多集團的創業者至今仍然健在，作為企業中的最高經營者，他們掌握著集團的大權，保持著集團經營領導權的一元化。創業者已經去世的集團，則 “子承父業 ”或 “兄終弟及 ”，如三星集團的創始人李秉哲去世後，由其三子李健熙出任會長；樂喜金星的創業會長具仁會去世後，由其長子具景滋繼承父業；鮮京集團的崔鍾建去世後，接替他的是其弟崔鍾賢等等。當今韓國的 50大財團中，由創業者或其子擔任最高經營者的約有一半，創業會長未將職位交給親屬的隻有一家。
這種家庭和家族觀念雖然隨著社會政治、經濟條件的變化而變化，以至於如今相對安定的社會和較好的經濟條件使人們已不像過去那樣依賴家庭和家族了，但是這種價值觀仍然規範著人們的思想和行為準則。因此， “家庭仍然是基本的社會組織和體現指導韓國管理人員和企業家行為價值觀的典型 ”。
這種家族經營的方式，對一個企業的經營管理可以說是一把雙刃劍，運用合理，則其固有的凝聚力將為企業帶來強大的生命力和攻擊力；使用不當，則會成為企業衰落甚至倒閉的根源。
不過近年來，雖然從所有形製式上看， “家族主義 ”在韓國企業界還占有突出的地位，但在經營方式上，更具現代氣息及合理性的 “能力第一主義 ”已經逐漸成為企業家們的選擇。
“自古忠孝不兩全 ”，韓國人上能盡忠於國家，下能盡孝於父母長輩，這種精神就值得人們讚歎。其實這種忠孝精神背後體現的是工作上的盡職盡責，為國為民為自己，努力工作，方能實現夢想。
怎樣把雞蛋放到籃子裏
美國商人說： “把你所有的雞蛋放在一個籃子裏然後看好它。 ”韓國商人說： “不要把所有的雞蛋放在一個籃子裏，這樣即使打翻了一個籃子，你還有很多雞蛋。 ”
和大多數致力於在單一產業領域進行縱深開拓的歐美國家的企業經營者不同，很多韓國商人更喜歡發展企業的橫向聯合。他們中的大部分人都認為，不要把手頭掌握的所有經營資源都集中在一個項目上，在實力許可的範圍內應該盡量擴大自己的經營領域。也就是實行多元化經營，即所謂 “章魚腿式的擴張 ”。
1969年，韓國世昌織物工業社的經理崔丙基年事已高，身體狀況又不佳，遂決定將自己經營了多年的企業出售。該企業被大宇集團總裁金宇中買下，成為大宇實業接收的第一家企業。以此為起點，金宇中在 10多年的時間裏，接連買下了數十家因虧損而出售的企業。他還為此組織了一個 “虧損企業接收團 ”，專門負責接收事宜。每次買下一個虧損企業，就由接收團具體分析企業的虧損原因和發展改造的前景，並在設施、人才、資金、經營管理等方麵想方設法進行補救。經過合理化經營，這些企業很快轉虧為盈，進入良性循環軌道。金宇中接收企業不分規模大小，也不分行業類別，吃掉了很多特殊性產業的中小企業，使大宇從一個以外貿業務為主的實業社，迅速擴張為橫跨紡織業、皮革業、建築業、重化工業、電子業、服裝業、飲食業、造船業、汽車業等工業領域，同時還涉足證券業和旅遊業的大型企業集團。金宇中本人也因此在企業界獲得了 “接收大王 ”、“經營天才 ”的雅號。
大宇集團因其規模及實力擴張異常迅速而在韓國企業界成為一個特殊的例子，但事實上，這種被稱為 “百貨店式的經營 ”或 “章魚腿式的擴張 ”的現象，在韓國企業界是一個極為普遍的現象。
韓國許多大財閥都擁有跨不同產業領域的係列企業群。現代集團以建築和機械起家，但如今的事業已擴展到汽車、鋼鐵、水泥、電子、貿易等部門；最初隻生產化妝品的樂喜金星現在擁有 30多家企業，涉足的領域包括化學、電子、電機、石油、貿易和保險等等。人們戲稱，大到萬噸巨輪，小至冷凍水餃，都屬於這些企業集團的生產範圍。如今在韓國著名的大企業中，經營領域隻限於一種產業的隻有汽車業中的起亞公司和由政府建立之後又轉向民營化的浦項綜合鋼鐵公司、大韓石油公司和韓國電力公司等為數不多的幾家。
和歐美國家的財團發展不同的是，韓國的企業集團是挾政府政策傾斜、優惠扶植大企業之利在極短的時間內迅速膨脹起來的。尤其是政府給予的金融扶植，使企業得以有足夠的資本進行大規模擴張。除了自行投資創辦新的企業以外，兼並是他們更為偏愛的一種方式。這是因為接收別人經營過的企業相對於直接投資新建企業來說，無疑是一條捷徑，它沒有建設期，不需要重新組織技術力量和操作工人，既可以縮短時間，又可以減少精力消耗；既可以消滅競爭對手，取得某一行業中的壟斷地位，又可以把觸角伸向新的領域，更適合財閥們的胃口。
韓國商人不願意 “把所有的雞蛋放在一個籃子裏 ”的觀念之形成，大概與韓國人曆史上多舛的命運有關。長期以來被內憂外患所困擾的韓國人似乎已自然地形成了一種隨時準備應付各種危機的心理。危機是無法避免的，而應付危機的最佳方案就是盡量縮小它的打擊麵，這也就等於降低了它的打擊強度，減少了受到危機襲擊的可能性。
韓國商人感到，在高速運轉的現代社會中，國際形勢難以預測，經濟風雲變幻無常，某一個偶發事件便可能引起經濟局勢的動蕩不安，一次風波就可能會使某一個或幾個產業遭到打擊，如上世紀 70年代的兩次石油危機便使世界造船業和遠洋運輸業都一蹶不振就是一例。如果將經營範圍局限於單一領域，在這樣的動蕩之中企業就可能遭到滅頂之災。如果擁有遍布各產業的係列企業，就可以增強 “抵抗力 ”，在經濟風波襲來之時減少損失。事實也證明，韓國的企業集團都是遵循了這條原則而發展起來的。
韓國商人雖然在產業領域多元化的問題上對 “雞蛋 ——籃子 ”定律奉行不輟，但長期以來在經濟國際化的過程中卻又不得不把他們的 “雞蛋 ”都存放在美國和日本這兩個 “超級籃子 ”裏。由於特殊的曆史原因，韓國的外向型經濟從一開始就形成了對美、日的過度依賴，美國和日本不但是韓國幾乎所有資金和技術的來源，還是韓國最主要的貿易夥伴。一旦同這兩個國家發生任何摩擦的話，韓國經濟受到的打擊將是巨大的。因此隨著韓國經濟實力的不斷增長，韓國商人一直在試圖重新分配他們的 “雞蛋 ”，逐漸將多元化的戰略推行到企業經營的各個方麵。
經商策略各有不同，韓國人 “章魚腿式擴張 ”的多元化經營模式，給生意人指出了一條明路。
另一種顧客
“顧客就是上帝 ”，這句話在今天的商品社會中已經成為大多數經商者的箴言。其實，隻要參與過經營活動的人都會本能地意識到這一點，即使在還無所謂 “商品 ”和 “顧客 ”的時代也是如此。當在商品世界摸爬滾打了多年之後，變得更精明了的商人又將自己的感受和經曆加以濃縮提煉，於是就有了這麼一句名言。喊著這句口號的商人們也許表裏如一，也許口蜜腹劍，但無論如何，他們倒的的確確是有了這麼一種 “意識 ”了。
但是在韓國商人的眼中，除了普遍意義上的 “顧客 ”之外，還存在著另外一種顧客，也必須予以重視。在他們看來，如果不能給這些顧客提供良好的服務，如果不能使這些顧客感到滿意，同樣也是一種失誤，而這種失誤的結果將比失去一般意義上的顧客嚴重得多。商品暫時沒有買主，可以亡羊補牢，為時未晚，或者幹脆另辟蹊徑，重起爐灶。但是這種失誤的結果卻是根本無法生產出高質量的商品，再精明的商人到此時恐怕也隻能發出 “巧婦難為無米之炊 ”的感歎了。韓國商人眼中的這種特殊 “顧客 ”，實際上存在於企業的內部。
韓國企業家認為，一個企業中各個部門承擔的任務雖然不同，但這些活動結合起來才能達到滿足外部顧客的目標。否則再好的計劃和設計，如果不在商品生產過程的各個階段中使一切零部件發揮出本身的功能，就無法製造出優質的產品。要想使自己的產品被外部顧客選中，就要善於調度每一道工序，從商品規劃到商品銷售和服務的一切部門，都要把從事下一道工序的部門看作是顧客。因此，所有員工的第一位顧客，就是在其工作成果的基礎上，繼續下一道工序的人或部門。所有的員工都應首先為這樣的顧客考慮周到。
在樂喜金星集團下屬的一家公司中曾發生過這樣一件事：在一次設計室召開的會議上，有人提出意見說，在洗衣機生產線上，裝配部門的女技工承擔的接線作業需要改進。
之前，公司女技工在裝配階段進行接線作業時，要將數根電線的塑料皮用手一根根剝掉，然後再一根根撚起來。雖說撚線是一種簡單的活，又相當安全，似乎很適合女性職工，但事實是在一台洗衣機上，用來控製洗滌、漂洗、排水、預訂等多種功能的線路有幾十條，如果一天要裝配幾十台這樣的洗衣機，即使是男人的手也受不了，何況是女人的纖纖玉手呢 ？難怪在檢查成品時出現了很多殘次品。