盡管相對於其他軟件企業來說，浪潮軟件員工的薪酬水平絕不低，但從近日一家投資谘詢公司一項關於“用友CEO的收入為浪潮軟件CEO的10倍”的調查結論來看，浪潮軟件高管的薪酬不高也是不爭的事實。作為一家上市的軟件公司的高管，有沒有想到過為了更高的薪酬而跳槽呢？是否會有沒有跳槽經曆的遺憾呢？
“浪潮情結”中的“情”，主要體現在人性化的管理上；而“結”，則為扁平化管理，有了“結”，才能讓“情”凝聚。浪潮軟件的“人性化”和“扁平化”雙“管”齊下，從而實現了人盡其才，並使浪潮軟件麾下彙聚了大批軟件人才。正是這種被譽為企業命脈的“浪潮情結”，成為維係浪潮軟件員工，以及推動企業發展的原動力。浪潮軟件事業的蓬勃發展，也進一步給了員工豐厚的回報。
一切都要向前看
18世紀末，正值第一次產業革命初期。隨著工業的發展，物資運輸量急速增加，而運輸手段仍然主要依靠馬車。英國有的學者發出警告說：“如果物資運輸照目前的速度增長下去，那麼，運輸所需馬匹的增加將使整個英格蘭在50年後被埋在10英尺厚的馬糞之下。”當時，“馬糞公害”的確成為一個深刻的社會問題。但是隨著19世紀初期蒸汽機車、汽船等交通工具的開發和使用，人類終於可以依靠現代技術來突破運輸的瓶頸，馬車等利用畜力的運輸工具逐漸被火車、汽車等新興交通工具所取代。“整個英格蘭被埋在10英尺厚的馬糞下”
的悲劇沒有發生。
“馬糞說”的結果，證明了人類有能力依靠科學技術來克服威脅人類生存和發展的難題。在環境惡化、能源貧乏等一係列未來問題前，“蓮葉說”和“馬糞說”是相互矛盾的。”蓮葉說”強調問題的嚴重性，而“馬糞說”則強調一切是可以依靠我們的科學技術解決的。
一個合格的領導者，必須有未來意識。人才的選用、屬下的統禦、決策的做出，這些都需要領導者有一定的未來意識。
未來學是西方近年來新興的一門熱門學科。他們之所以熱衷於這門科學，顯然是因為已經意識到，不能光圖自己活得痛快，還要為子孫後代著想。
由此讓人想起了流傳於法國的所謂“蓮葉難題”：蓮葉浮於水上，其麵積每天都會增加一倍。倘若蓮葉將整個水池覆蓋起來，在池中生息的魚類等生物都將窒息、死亡。假定蓮葉在第30天覆蓋整個池麵，問蓮葉覆蓋一半池麵的時候是第幾天？回答是：第29天，即蓮葉覆蓋整個池麵的前一天。
“蓮葉難題”難在，人們往往會產生一種錯覺，即蓮葉覆蓋半個池麵用了29天，那剩下的半個池麵要被覆蓋，恐怕要一些日子，但其實這個結局第二天就會來臨。地球的惡化也有類似的性質，即當它正在發展時，不大會引起人們的注意，當問題已接近那個“悲慘的結局”之際，再動手應付，為時已晚。
“蓮葉說”是一個中肯而嚴厲的警告：決不要低估環境問題的嚴重性，因為它有一種可怕的“加速度”，決不要讓它“加速”到人類措手不及時方才醒悟，才行動。
與“蓮葉說”相反，一些人則奉勸人們不要“杞人憂天”，把人類麵臨的未來難題看得太可怕。他們宣揚的邏輯是“車到山前必有路”，為這種邏輯提供例證的是：18世紀末引起人們憂慮的“馬糞公害”問題。
把這兩種學說引申到我們的領導工作當中，“蓮葉說”告誡我們的領導者，不要忽視日常工作中下屬的一些小問題；而“馬糞說”則提示我們的領導者對於工作中現有的問題應該及時予以解決，就不會造成嚴重的後果。
領導者在工作中，一定要有未來意識；在處理問題、對待下屬等問題上也一定要有未來意識。
溝通也是一門學問
摩托羅拉很大的優勢是它的企業文化。高爾文家族在某個階段也許會放棄一些業務，但他們從不放棄凝聚全球的員工，在溝通上做得非常好，令員工感到彼此之間像朋友。公司總裁每周都會發一封信給員工，把他這一周會見的客戶告訴我們，其中包括他這周帶孩子去釣魚這樣的事；信中還一再提出希望員工關心家庭等等。他把自身的經驗寫給我們，他不是以高高在上的口氣與員工對話，他也是一個普通的人。有些美國企業家創業後就不再幹活了，高爾文家族也可以這樣，但他們熱愛這個企業，他們希望作為全球性的領導人去很好地推動工作。為了推動“肯定個人尊嚴”的活動，他們每季度都要問員工6個問題：