業績管理體係要完善。要有明確的職位說明書，使每個人職責清晰；針對職責，每個人都有明確的目標，考核依據目標製定；目標達成與否與薪酬、晉升直接掛鉤；針對員工考核弱項要有相應的培訓輔導，而不是撒手不管；考核投訴渠道要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。這樣整個體係形成閉環，環環相扣，企業目標和個人努力緊密結合。許多企業的業績管理是弱項，或者體係本身不健全，或者各製度之間缺乏連貫性，考核之後沒有了下文，導致業績管理製度派不上用場，被束之高閣。這也是績效麵談難以達到效果的根源。
另外，要讓員工了解企業的業績管理體係，宣傳貫徹和培訓非常重要。讓員工了解到：
企業對他的期望是什麼，他應該怎樣發展才符合企業的要求，怎樣做會受到獎勵或處罰。而績效麵談給了他一個客觀認識自我的機會，讓他了解自己的業績與組織期望之間的差距，使他有努力和前進的方向，有意識地彌補自己的短項。業績管理體係的建設和宣傳貫徹，最終目的是統一“考核是手段，發展是目的”這一認識。考核和麵談是幫助個人和組織提高對績效的認識。這樣公司上下才會把製度刻在腦海裏，貫穿於行動中，有效地消除對績效管理和麵談的錯誤和模糊認識。
考核標準要明確。由於目標是變量，因此考核前明確目標和標準，是績效麵談的重要一環。目標要具體、可衡量、有行動導向、現實、有時間限製，如果考核標準采用等級評定法，則要對各等級的含義作出明確解釋。主管要力戒往下壓目標、部屬不理解也要執行的情況。
如果在開始麵談後，雙方對標準理解還有出入，主管應該尊重部屬的意見，因為目標和標準主要是主管來製定和審批的，所以他有義務向部屬解釋清楚。如果目標中確實有歧異或模糊不清的地方，主管應該在今後工作中對目標進行修改。
主管要學會角色認知。作為承上啟下的紐帶，主管稱職與否，對自身角色是否認知清楚，也直接決定麵談的成敗。許多主管自身業務很強，但下屬業績一團糟。獨木難成林，團隊績效高的主管才是一個稱職的主管。主管不僅要對自身的績效負責，更要對部屬的績效負全部責任。上下級是績效夥伴關係，隻有下級做得好，主管的工作才會出色，同時，在製度設計和培訓宣傳貫徹上，也要突出主管對下屬績效的連帶責任。必須意識到：績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，主管也不是審判官和老好人，主管要扮演教練、輔導員的角色，幫助部屬走向成功。
在績效麵談中，比較可行的麵談流程、技巧如下：
麵談準備要充分。主管在麵談前應做好兩方麵的準備：一是心理準備，要事先了解部屬的性格特點和工作狀況，充分估計到部屬在麵談中可能表現出來的情緒和行為，準備可能的應對策略；二是數據、資料準備，如：工作業績、計劃總結、管理台賬等。在麵談前，主管對有關資料諳熟於胸，用科學的數據、事實來證明自己的觀點，員工也同樣如此，這樣上下級的分歧就很小。這就需要建立管理台賬，及時記錄員工的行為表現，對員工的計劃、總結、報告也要及時批示評點，這樣麵談的時候才能言之有物，也避免了對部屬工作不了解、打分難、提不出意見的窘況。另外，通過輕鬆的話題來培養融洽的氣氛，麵談開始後就把麵談程序、目的和原則講清楚，也是不可或缺的環節。