雙向溝通，多問少講。麵談是一種雙向溝通的過程，發號施令的主管很難實現從上司到“幫助者”、“夥伴”的角色轉換，應該給下屬充分的表達機會，才能有效地了解下屬的問題和想法。首先要感謝部屬這一階段的工作貢獻，引導部屬說出工作中的酸甜苦辣和對問題的看法分析等，讓員工自己思考和解決問題，表達心聲。對有異議的地方，要讓部屬陳述和解釋。
主管要善於發現部屬的閃光點，分享部屬的經驗。尤其對績效不佳的員工，也要表揚其好的一麵，樹立部屬的信心，讓其再接再厲，把工作做好。同時，主管給部屬的反饋要盡量具體，無論批評還是表揚，都針對員工的具體行為或事實反饋，避免“你的態度很不好”或是“你的工作做得不錯”這類空泛的陳述。另外，模棱兩可的反饋不僅起不到激勵效果，反而易使員工產生不確定感。
問題診斷與輔導並重。一旦發現部屬績效低下，雙方要立刻查找原因。是組織因素，還是個人因素；是目標製定不合理，還是人員能力、態度有問題。如果是客觀原因造成員工績效下降，主管要及時協調各方麵的關係和資源去排除障礙。診斷輔導的過程就是讓員工樹立：主管就在他的身邊，在他前進的過程中會隨時得到主管的幫助和認同。這樣就不會有抱怨連連的現象發生。診斷輔導的過程中對事不對人的原則一定要牢記，隻能說部屬工作中存在的問題，不能涉及到人格問題。最好不要拿他和其他員工進行比較，而是與他的過去相比。
當員工犯了某種錯誤或做了不恰當的事情時，主管應避免用評價性標簽，如“沒能力”、“真差勁”等，而應當客觀陳述事實和自己的感受。
不僅談論過去，更要發展未來。績效管理是一個往複不斷的循環，一個周期的結束，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧後，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。主管與員工合作，對下一周期的工作重點、績效的衡量標準、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一係列問題進行探討並達成共識。最好的方法是讓員工自己提出目標和解決方案，主管作為支撐者，幫助他解決其中的疑難。這樣績效麵談就能達到最佳結果：無論部屬來的時候是什麼心態，結束的時候都是愉快的，並且幹勁十足。
麵談溝通是一個持續的過程。考核和麵談隻有幾天的時間，但績效溝通貫穿於工作的全過程。績效管理的核心就在於通過持續動態的溝通真正一一提高個人和組織績效。不懂溝通的主管不可能擁有一個高效的團隊。主管與員工在目標實施過程中隨時保持聯係，及時排除遇到的問題和障礙，考核結果也不會出乎意料。因為在平時的溝通中，員工已經就自己的工作和主管基本達成了共識，因此績效麵談也就變成了對平時討論的一次複核和總結。
別讓自己影響了評估
如茨認為，績效評估猶如一把雙刃劍，做好了可激活整個企業；反之，就會產生諸多問題，進而導致許多意想不到的後果。
績效評估，旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。對此，某外資顧問谘詢公司人力資源資深顧問如茨以其多年專業經驗，介紹了績效評估中常見的幾種人為錯誤。
績效評估中常見的人為偏差是以偏概全，又稱月暈偏差，所謂“部分印象影響全體”。