職業道德是實現部門和團隊績效的基礎，同時，也是識別員工忠誠度的重要根據。要實現這一點，務必要把團隊、部門或企業組織的目標講清楚，進行必要的價值觀念交流和思想素質培訓，並允許員工對涉及自身工作的決策擁有更大的影響力，讓員工具備自我約束和自我評判的先進意識。這才能造就員工的主人翁精神。員工如果能對企業的經營結果享有一份主人翁精神，就會像主人翁一樣工作。你有責任培養這種主人翁態度。
績效精神是目的
通用電氣公司(GE)完善的管理、輝煌的業績，使其得到全球範圍的尊敬，被評為：全球最受推崇的公司(《財富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融時報》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《財富》1998，1999，2000)；美國最大財富創造者(《財富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商業周刊》1998，1999，2000)；世界超級100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000）。通用電氣公司總裁韋爾奇被譽為“世紀經理人”。
通用公司這艘企業界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學的經典之作，可GE的考核製度則是其管理典籍中的重要篇章。從通用(中國)公司的考核製度可以發現GE考核密笈的重點所在。通用(中國)公司的考核內容包括“紅”和“專”兩部分。“專”是工作業績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀。這兩個方麵綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示。
年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學曆記錄；第二張是個人工作記錄(包括在以前的公司的工作情況)；第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況。根據一年中的表現，取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方麵是強項，哪些方麵存在不足，哪些方麵需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時，就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的願望。第四張是經理評價。經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格。經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方；如果員工對經理的評價有不同的意見，員工可以與經理溝通但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經理，經理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想像的理由。
考核結果的應用。考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率，考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益相聯係。
員工的綜合考核結果在二維表中不同區域時的處理：
當員工的綜合考核結果在第四區域時，即價值觀和工作業績都不好時，處理非常簡單，這種員工隻有走人。
當員工的綜合考核結果在第三區域時即業績一般但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等。根據考核結果製定一個提高完善的計劃，在三個月後再根據提高計劃考核一次，在這三個月內員工必須提高完善自己、達到目標計劃的要求；如果三個月後的考核不合格，員工必須走人。當然這種情況比較少，因為人力資源部在招聘時已經對員工做過測評，對員工有相當的把握與了解，能夠加入通用公司的都是比較優秀的。
當員工的綜合考核結果在第二區域時，即業績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走。
當員工的綜合考核結果在第一區域時，即業績考核與價值觀考核都優秀，那他(她)就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展的機會。
考核的時間。全年考核與年終考核結合，考核貫穿在工作的全年。對員工的表現給予及時的反饋，在員工表現好時及時給予表揚肯定，表現不好時及時與其溝通。
組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴於天才，因為天才如鳳毛麟角。考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在於使其成員的缺點相抵消。
績效精神要求每個人都充分發揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上——放在他能做什麼上，而不是他不能做什麼上。組織的“士氣”並不意味著“人們在一起相處得好”，其檢驗標準應該是績效。如果人際關係不以達成出色績效為目標，那麼實際上就是不良的人際關係，是互相遷就，並會導致士氣萎靡。