企業要想培養績效精神，應在以下幾個方麵付諸實踐：
第一，組織的重點必須放在績效上。對企業和每個人來說，組織精神的第一要求就是績效的高標準。但績效並不意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有錯誤甚至失敗。績效所不能允許的是自滿與低標準。
第二，組織的重點必須放在機會上，而不是放在問題上。
第三，有關人的各項決定，如工作崗位、工資報酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價值觀和信念。它們是組織的真正的控製手段。
第四，在有關人的各項決定中，管理層必須表明，正直是一個經理人所應具備的惟一的絕對條件，同時，管理層也應表明它對自己也同樣地提出公正這個要求。
績效麵談並不難
“小王，我對你的工作態度不滿意。前天開員工會議時，你遲到了半個小時，而且還告訴我，你還沒看過我們正在討論的報告；昨天，你又說家裏有事，提前1小時就下班走了……“老張，你對我們的客戶科爾公司所做的工作讓我很滿意。上個月他們在我們公司的購買總額提高了20％；幾天前，我接到丹·菲利普先生打來的電話，稱讚你對於產品規格的變化回答得極為迅速……”
正是因為經理針對具體行為進行了反饋，小王不但心悅誠服地接受了批評，而且很快就改正了這些缺點，而老張也繼續保持了這些好的方麵。相反，如果隻是籠統地說：
“小王，你的工作態度很不好。”
“老張，你的出色工作給我留下了深刻的印象。”
那效果就會大為遜色了。小王可能並沒有意識到自己的不足，對你的話會感到摸不著頭腦而弄得精神緊張，而老張則可能會對經理的考評不以為然，缺少那種現實的激勵。
總之，在進行反饋的時候，有一點非常重要——根據員工的具體行為，明確指出他到底“錯”在何處，而又“好”在哪裏。
隻作考評而不將結果反饋給被評估者，考評就失去了它的激勵、獎懲和培訓的特有功能。反饋的主要方式就是績效麵談，因為隻有通過績效麵談，才可能讓被評估者了解自身績效，強化優勢，改進不足，同時亦將企業的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創造的傳導和放大。
績效麵談為何難談？績效麵談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事。由於績效麵談主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而麵談結果又與隨後的績效獎金、等級評定有聯係，一旦要麵對麵地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張乃至人際衝突！
正因為如此，績效麵談常常是比較難談的，主要體現在以下幾個方麵。
由於考核標準本身比較模糊，麵談中容易起爭執。有一些企業更是一張考核表考核所有的員工，沒有根據工作的具體特點，有針對性地考核，評判標準的彈性較大。這樣往往導致上下級對考評標準和結果認知上存在偏差，公說公有理，婆說婆有理，甚至可能形成對峙和僵局。這樣麵談不僅解決不了問題，反而給雙方今後的工作帶來麻煩，結果還不如不談。
很多情況下，員工抵製麵談，認為績效考核是走形式，是為了製造人員之間的差距，變相扣工資，並懼怕因吐露實情而遭到上級的報複和懲罰。因此，麵談過程中經常出現的情況是：要麼員工對績效考核發牢騷，誇大自己的優勢，弱化自己的不足；要麼是保持沉默，主管說什麼就是什麼。這樣雖經過麵談，主管對下屬的問題和想法還是不了解。
麵談時一些主管要麼喜歡扮演審判官的角色，傾向於批評下屬的不足；要麼包辦談話，下屬隻是聽眾的角色。這樣造成員工對麵談發怵，績效麵談往往也就演變成了批評會、批鬥會，成了員工的鬼門關，員工懾於主管的權力，口服心不服。
有的主管老好人傾向嚴重，怕得罪人。結果是打分非常寬鬆，每一個人的分數都很高，績效麵談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺麵談沒有實際作用。
主管心胸狹窄，處事不公，以個人好惡作為評判標準。優秀的員工往往不拘小節，而一些主管拚命揪其“小辮子”不放，致使員工愈發抵觸，雙方矛盾重重。
麵談時籠統的就事論事，沒有提出針對性的改進意見。讓員工感到工作照舊，自己仍不清楚今後努力的方向，感覺麵談無用，甚至是“浪費時間”。
麵談起爭執或員工抵製麵談，與績效製度設計不完善有直接關係；而麵談沒有用或變成批鬥會，則與主管缺乏麵談技巧有關。多種因素相互影響牽連，導致麵談不能成功。因此，需要從製度和技術層麵同時入手，雙管齊下，才能有效解決績效麵談中存在的困難。
你的考核製度完善嗎？員工對麵談的不滿，很大原因是對考核不滿。因此，做好麵談，從製度層麵要做好以下幾個工作：