與此同時，鬆下公司十分注重感情投資和感情激勵。值得一提的是他們的“送紅包製度”。當你完成一項重大技術革新，當你的一條建議為企業帶來更大效益的時候，老板會毫不吝惜地重賞你。鬆下公司建立的“提案獎金製度”更有特色，每年職工提案達60多萬條，其中有6萬多條被采納，約占10％，每年發給職工的提案獎金就多達30多萬美元。而逢年過節，或者廠慶，或是職工婚嫁，廠長經理們都會慷慨解囊，請員工赴宴或上門賀喜或慰問。在餐席上，上級和下屬可盡情嘮家常、談時事、提建議，氣氛和睦融洽。它的效果遠比站在講台上向員工發號施令好得多。久而久之，在鬆下公司就形成了上下一心，和諧相容的“家庭式”氛圍。
塑造企業共同價值觀是企業精神文化建設的核心，是企業文化建設的最高境界，也是衡量企業文化建設成功與否的關鍵。許多單位企業文化建設深入不下去，往往是精神文化建設環節出了問題，在塑造企業共同價值觀上碰到了難題。解決價值觀問題僅憑一般性的宣傳教育或文化手段難以奏效，必須在管理上突破，才能收到實質性效果。這既是企業文化建設的本質屬性所決定的，也是價值觀生長發展的規律所要求的。企業管理從“人為”走向“自主”，靠的是認同企業精神，靠的是共同的價值觀。企業的管理思想、管理原則、管理製度以及發展戰略等是否科學有效，是否合乎企業發展和員工成長規律，是最終決定能否形成企業共同的價值觀的必備條件。
為員工作個遠期規劃
聯想的員工發展理念是“個人主動規劃，上級指導；業務提供事業空間和發展舞台；人力資源建立機製和體係保障”，也就是員工職業發展的實現需要個人自我負責，業務和人力資源提供平台。
聯想一直致力於為員工提供多條發展路徑，幫助個人實踐在聯想的職業發展。在聯想除了“經理-高級經理/總監-總經理-副總裁-總裁”的管理發展路徑外，2000年開始，聯想首先從研發人員開始建立專業發展道路-推出了聯想自己的技術職稱體係。有誌於在專業方麵精深發展的研發人員可以沿著“助理工程師-工程師-主管工程師-資深工程師-副主任工程師-主任工程師-副總工程師”的路徑發展，公司通過製度保障高級研發人員的責權利匹配。
2001年至今，在研發、工程、技術支持三個技術專業序列外，聯想逐步開始建立渠道銷售、大客戶銷售、產品、采購、財務、管理谘詢（IT）等崗位序列的專業發展道路，通過明確各專業序列不同層級崗位的勝任能力要求，為員工確立專業發展路徑和方向。比如，對一個渠道銷售人員可以沿著銷售助理、業務代表、高級業務代表、資深業務代表的路徑規劃發展自己的職業生涯。
在不同專業序列能力體係的基礎上，公司有針對性地開發係列培訓課程，或選擇適合的外部培訓學習方式。員工和直接上級就能力發展需要達成共識，通過選擇不同的培訓提高各項能力。同時，公司還推行輪崗、關鍵崗位的競聘製度，讓員工多方麵發揮和展現自己的能力。
兩條發展道路是實現聯想員工職業發展的重要機製：對個人來說，員工可以根據個人的特長和職業興趣選擇適合的發展路徑，實踐自身的職業發展；對企業來說，為各類專業人才提供更多的選擇機會和發展空間，最大限度地發揮了員工的潛能。
什麼是事業發展與規劃管理？它就是企業通過人力資源發展部門，將員工追求個人事業的活動，納入到組織發展過程中的人力資源配置和人員培訓等一係列活動之中。
對員工來說，事業發展與規劃是一個不斷尋求工作與生活質量滿意的動態平衡過程。對組織來說，幫助下屬規劃和發展他們的事業是最具長期效應的激勵措施。通過事業發展與規劃管理，能使員工的需要和利益相容於組織的目標和利益。事業發展與規劃管理的過程，也就是組織和個人的目標和利益相匹配的動態發展過程。