辛苦並快樂著
“你為什麼要留在微軟？”許多人這樣問一位在微軟工作很久的老員工，這位員工也曾這樣問過自己。
回答這個問題其實一點也不難，幾乎是不用多考慮：“因為微軟有很多機會讓它的員工有成就感。”
雖然有的員工曾經開玩笑說：“成就感是你的，成就是你老板的，錢是比爾·蓋茨的。
”但這位員工仍然為有這樣的工作感到滿足。
微軟公司通過種種管理手段，使員工們感到微軟是一個能夠讓自己發揮聰明才智的地方。因為微軟公司向來就擅長在新聞媒介上大力渲染自己，使大多數人知道微軟進行的是極具創造性的工作。人們認識這一點的最好辦法就是：在這裏工作一段時間。他們會看到：作為個人，自己的聰明才智是如何融入產品並被全世界的人使用的，從而產生一種成就感。
盡管在高技術公司中擁有創造性人才是重要的，但如何激發他們的創造力則更為重要。
微軟的做法是把項目的可用資源固定，也就是限製一個項目的工作人數和交付時間。這樣，固化的項目資源就成了項目開發計劃中最關鍵的限定因素，尤其是交付時間，使得整個開發小組必須充分凝聚其創造力，拚命工作，這迫使他們砍去多餘的特性，苦苦思考哪些特性才是一個新產品的關鍵特性。
沒有壓力就沒有創造力，沒有限定就沒有優異的成績，這其中的辯證關係很有啟發意義。也許，這就是人們蜂擁而至的原因。
有一位微軟的員工在進入微軟後經曆的第一次項目管理就是要同時完成POS6.2和Exce15.0兩個產品的市場化。在這個過程中，沒有培訓，沒有試用，隻有目標和必須合理使用的經費和權力，或者說還有一點自由；在探索中領悟，在總結中提高，允許出錯，但不允許停滯不前，更不許出現同類問題一錯再錯的情況。當時的工作就是這樣做的。
等到產品發布的時候，雖然有的員工覺得自己已經被累垮了，不行了；然而，當看著走向市場的產品，聽著鼓舞人心的新聞報道的時候，這一切辛苦立即“煙消雲散”。
要想員工真正地為公司出力，對公司有感情，作為領導者一定要精心管理好公司，這樣才能聚集大批賢才於自己周圍，同甘共苦，把事業推向高峰。作為領導者，給員工成就感，就要善於和員工共享成就感。
在企業中，領導者需要有這種與員工共享榮譽的精神和敢於承擔責任的勇氣。領導者被授權經營、管理某企業或部門，無論是獲得成功，還是遭到失敗，都負有不可推卸的榮譽或責任。即使員工失誤了，也有領導者的失職、指揮不當、培訓不夠的責任。榮譽對你是當之無愧的，但你同時必須懂得通向榮譽的路途是離不開團隊的協作、配合的。所以，與下屬共享榮譽是一個成功的領導者所應該做的。
領導者在獲得各種榮譽之後，如果不“貪汙”，以各種形式讓下屬分享榮譽及榮譽帶來的喜悅，會使下屬得到實現自身價值和受到領導器重的滿足，這種滿足在以後的工作中會釋放出更多的能量。
成就感也是對工作的肯定
美國的3M公司從1956年開始就製定了一項激勵機製：公司的科技人員花費其15％的時間，在自己選定的領域內從事研究和發明。自打實施“15％法則”後，3M公司的銷售和盈利增加了40多倍。
每位企業員工都希望自己的工作富有意義，自己能夠承擔更多責任，能力得以施展，並且得到人們的認可，這是員工努力工作的最大動力。工作中，最有效的激勵來自於每個人的內心，對成就感的渴望是每個人與生俱來的本性。因此，成就感的培養是管理者需要重點關注的事情。
那麼，怎樣才能培養員工的成就感呢？
首先，要增強員工的自信心。自信心是獲得成就感的基礎。我們不能奢望一個平日唉聲歎氣、縮頭縮腦的員工會有成就感。GE總裁傑克·韋爾奇就告訴員工：“如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應該另謀高就。”如果管理者經常通過言行向員工表明“你很行，你能夠做得更好”，員工就可以從中認識自我，發揮潛能，就能做得更好。對於員工的失敗，不能打擊，要允許員工失敗，允許他在失敗中學習成長。積極鼓勵雇員參與企業經營發展戰略的擬定，讓普通員工體會到成為決策者的成功和喜悅。