在企業裏，薪酬體係不僅是一套對員工貢獻予以承認或回報的方案，更應將公司戰略及文化轉化為具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。薪酬策略的選擇、薪酬計劃的製定、薪酬方案的設計、薪酬的發放及溝通，均應體現對公司價值導向的細致考慮，否則公司的戰略目標和核心理念將得不到貫徹。比如，有家科技型企業希望通過新產品開發形成新的增長點，但薪酬體係基本上還是沿用原來的。盡管銷售新產品的傭金比例比老產品高，但新產品銷售人員即使再努力往往也不如老產品銷售人員拿的傭金高，而且工資及其他獎勵、費用政策方麵彼此也沒有什麼區別。所以，最終結果是大家都不願去銷售新產品，新產品總是長不大。如果這家公司真正下功夫去研究薪酬體係的設計和運作，使薪酬體係與企業戰略和文化緊密結合，那麼，企業戰略還是能得以體現的。
工資應不應該讓大家都知道點
在著名的IT企業聯想公司，員工的薪酬一直是保密的。實際上，“薪酬保密原則”並不是聯想所獨創，在中外許多知名企業裏都能找到它的身影。可是在執行力度上，似乎沒有其他公司能像聯想那麼嚴厲：一旦犯規，請君走人。
也許正因如此，聯想人神秘的錢袋越發給了人們充分的想像和評論空間。
據了解，早在聯想創業初期，柳傳誌就定下了工薪保密這一“天條”，至今它仍被列入聯想人的“職業操守”清單。
倘若知道同事的收入比自己多，你會很氣憤：我們幹的活相差無幾，憑什麼我拿的比他少？如果看到兩人的收入一樣多，你心裏還是不平衡：我幹的活比他多，憑什麼拿的不比他多？從心理學來看，人們總覺得自己幹的比別人多，但得到的比別人少。因此如果薪酬不被保密，人們總會感覺不平衡，在這種情緒支配下就很難做到敬業愛崗，當然也更難調動他們工作的積極性。
當然，某些關係密切的員工相互透露薪酬在所難免，但由於大家都知道觸犯這一原則的後果，就不可能把它作為投訴的借口，這樣不保密的危害就被限製在兩個人之間，不會擴散到更大的範圍。
或許，有些人認為，工薪保密雖然可以在一定程度上消解員工的不平衡感，但也會因此帶來一個弊端，即員工無法找到在薪酬比較中得到的成就感和被激勵了。但實際上，這兩者之間並不矛盾，也可以做到兩者兼得，關鍵在於考核的標準是否明確，是否有相應的政策製度做保障，是否有相應的文化理念做支撐。
雖然相互無從知曉對方的錢袋是否豐盈，但聯想的薪酬結構並無神秘可言：根據崗位、能力和市場情況而定的工資，根據完成目標情況而定的獎金，各種津貼和表彰性獎勵，此外還有保險、工作午餐、帶薪休假、出國考察等福利，以及為業界所稱道的認股權。如果員工想了解明細的標準，他在公司的任何部門都可以查到。
人們之所以想知道別人的薪水是多少，就是為了知道自己的待遇是否公平。那麼工薪保密是否會造成某種程度的不公平呢？聯想有確保公平的三件利器。
第一件是先進的評估考核工具 聯想采用平衡體係對員工的職位、能力價值進行量化評估，並參照人才的市場競爭環境狀況，確定聯想的崗位級別工資；采用指標來考核員工績效，以此確定獎金數額。這些先進的工具可以使員工相信，薪酬的確能夠反映自己對公司的貢獻，並且在市場上也具有一定的競爭力。
第二件是向下看兩級的管理製度 雖然員工相互不知道薪水多少，但是員工的上級很清楚，他會根據相關標準為員工作一個平衡，而上級的上級也要以此來評估上級是否公正。如果藏有“貓膩”，那麼他在聯想的未來職業生涯就會被葬送。與此同時，人力資源部對員工的業績也會有相應的監控審視，如果發現不公，就會追究直接管理者的責任。此外，聯想還設有員工“進步信箱”，如果認為自己受到了不公正待遇，可以直接在網上投訴，相關部門會就此展開調查，並在規定期限內給員工一個反饋。
第三件是誠信公平的企業文化 僅僅靠一些標準和政策是做不好人力資源工作的，同樣，是否公平的問題也不是僅僅憑著製度、管理者的公正性和各種評估工具就能迎刃而解。有了深邃的企業文化做保證，似乎才更讓人放心。
有了三件利器護衛，聯想薪酬體係的公正性似乎不容置疑。
聯想人的錢袋是否有一天將不再神秘？如果至今沒有看到某項製度給公司造成不良後果，也就暫時沒有理由棄之不用。作為激勵工具之一的聯想薪酬體係一直都在不斷優化調整。