由產品向服務轉型是聯想近年來孜孜以求的，與此相應，他們在為IT服務員工確定薪酬時，首先就要調整市場比較的對象。考核時間也不能像以往按照季度進行，而是按照項目周期開展，並把能力素質設計成若幹緯度進行綜合考評。隨著公司戰略轉型進一步深入，聯想會不斷地運用一些先進工具來幫助這個體係不斷優化，使它更公平、更合理、更有效。
年終獎是一種溝通
A公司董事會上，董事們正在談論年終獎金的發放問題。
“經過公司上下的一致努力，今年公司經營狀況明顯改善，實現了扭虧為盈的目標，但是，與其他公司相比，我們的市場占有率仍然很低，利潤也不高，為了公司的長遠發展，我建議推遲發放年終獎金。”
“我們發放年終獎的目的是為了鼓勵員工繼續保持高昂的鬥誌，不斷提高工作效率。同時年終獎也是對員工今年工作的承認，如果推遲到下一年度員工士氣會受到很大打擊。”
“公司當前的主要目標是擴大投資，爭奪市場份額，決不能為了眼前的小利而不顧大局，這些情況可以向員工解釋清楚，我相信會得到員工的信任和支持。”
…………公司年終發“紅包”是令員工十分盼望和欣喜的事情，同時發“紅包”實際上也是領導“趁機”與員工溝通交流的途徑。
一般來說，年終獎金有兩種。一種是到年末時，老板在他辦公室親自發給你，不數不知道有多少，別人也不知道你拿多少。另一種是本來就談好的，有多少業績表現，年終就發約定的獎金。兩種中事先不知道拿多少錢的狀況比較多，尤其是民營企業，因為民營企業其薪酬製度本來就不十分清晰，比如說，他們同一層級的可能都拿一樣的工資，如總監級拿5000元，但如果年終業績異常好，他們就可能拿到很高的年終獎金，可能給一張卡或存折，裏麵有超過1年年薪的獎金。在房地產業，樓盤賣得好，或企劃做得好，就可在年底拿到高額獎金。這種情況在國營企業較少，畢竟還有些國家限製。但是民營企業家每分錢都是自己的，他願意出這筆錢，就馬上可以發放。
當然，還有更規範的做法，就是與每個管理人員簽約，內容非常詳細，你今年完成哪些指標就拿多少年終獎。指標訂得非常細，有很明確的獎金計算公式，這種方式相對比較合理，特別適合製度比較健全的公司。老板一方麵可激勵員工，一方麵不擔心會失去控製，員工平時對老板很尊敬。年終根據公式計算薪酬，老板也可以藉此了解員工1年的表現，由於有計算公式，他有了較大的控製權，使得平時每個人都會賣力去表現。
年終紅包代表老板對員工1年工作的認可；另外，年終紅包也代表一種激勵，但作用有限，因為員工拿到獎金，通常1個月後就忘了。所以管理學上不把薪資或獎金當做激勵的手段，隻是作為激勵的強化手段。
假如隻是發獎金而不做溝通，激勵強化也無法完成。因為很多員工拿到獎金後，不曉得自己為何拿到這些獎金。他可能覺得拿到的獎金很多，是老板認可自己的年度表現，但他不知道，在員工中可能他拿的是最少的。另一種是，如果老板給一位副總2萬元的年終獎，已經很多了，因為這大約是副總1個月的薪資，但副總可能覺得自己做得那麼辛苦，卻隻拿到1個月獎金。因此，溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。獎金多少是一回事，讓員工知道為何拿這些錢更重要。
薪酬管理有一個重要的原則：薪酬就是溝通。如果員工不知道為何拿錢，對員工就起不到激勵作用。以前很多浙江民企就是這樣，結果有一年業績不好不發了，員工就覺得不舒服，這就是他們沒做好薪酬溝通。
年終獎金在業績管理中，處於承上啟下的位置。第一，它能讓員工明白公司的戰略方向，讓員工了解公司的目標，這對於高層領導特別重要；第二，它幫助將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業績目標；第三，通過業績考核與資質評估為員工提供業績結果與行為方麵的反饋；最後以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業績行為，繼而達成公司總體目標。
在訂立目標時，要有深遠的眼光，所以還有一種平衡計分卡。就是不隻從財務目標來看，更加入客戶滿意度、內部管理、員工培訓等相關指標，全麵看經理人的績效。