另外，全麵薪酬戰略僅僅有了市場數據作為支持是不夠的，它的成功實施還要靠公司與受聘者之間通過協商，達到雙方利益的平衡。一個好的全麵薪酬體係固然是吸引人才、保留人才的基礎，但在實際運作時，還要靠大量的、具體的溝通來支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的願望和要求。不然的話，再好的體係構想也難以奏效。
作為人力資源經理，設計與管理薪酬製度是一項最困難的任務。如果建立了有效的薪酬製度，企事業組織就會進入良性循環；否則，就很難激發員工的積極性和潛能。
工資當然不是白給的
2001年10月，藥品生產商禮來公司的首席執行官托爾通過電視會議將全公司4萬多名員工召集起來，介紹具有深遠影響的削減成本計劃。站在禮來公司總部的員工餐廳裏，托爾強調了禮來公司由於失去對某項專利的保護對公司財務帶來的巨大影響，因為這種抗抑鬱劑專利技術所創造的利潤占了公司2000年28億元利潤總額的1/3！
托爾鄭重宣布道：2002年度公司所有員工的工資都不會增加，而經理們則要放棄年終獎金與股票分紅。他接著又公布了關於他自己的爆炸性消息：他已要求董事會把他的2002年薪酬降到1美元。
在當前高級經理人薪酬方案普遍模糊不清的年代，托爾要求減薪的舉措發出了一個明確的信號：高級經理人應該對公司的業績負責任。然而，盡管托爾精神可嘉，但薪酬方案的製定不能僅依賴於個人的責任心，而應把薪酬與股東價值的聯係明確化、製度化。
關於經理人薪酬，他們所提的關鍵問題不是“我們付了多少錢？”而是“我們花錢買的是什麼？”英美兩國40多家投資機構中，90％的人反對股票期權再定價；82％的人希望終止豐厚的退休計劃；70％的人反對將獎金同並購掛鉤。但是，63％的人說，如果在業務不景氣的時候高級經理人也分擔一些的話，那麼他們願意讓經理人從他們為股東創造的價值中分到更多。
將薪酬與持續地創造價值掛鉤並非簡單地把薪酬同股票價格聯係起來。這是因為，在經理人管理工作重點不對的情況下，公司仍有可能因為整個市場呈現漲勢而受益；或者管理層所做的事情都是對的，但卻因為自己不能控製的原因而受懲罰。
從薪酬與業績掛鉤中真正受益的公司，通常是采用下述四個基本原則：
他們清楚創造價值的動力有哪些，在公司內外就此進行廣泛的交流，而且考核那些真正相關的指標；他們將薪酬同所創造的真正價值——一段時間以來的股票價格及其背後的業務表現掛鉤；他們知道一線能帶動底線，因而對重要的員工實行適宜的考核與激勵政策；薪酬製度以信任為基礎，簡單、透明，對雇員及投資者都是如此。
企業的薪酬製度應簡單、透明。一旦公司把薪酬同創造價值的因素聯係起來，他們在向員工及投資者解釋薪酬計劃時就有說服力。如果大家清楚公司因為什麼而付錢，那麼薪酬計劃的才會得到更多人的支持。事實上股東們在理解的情況下更有可能接受薪酬計劃——根據我們的調查，73％的投資機構希望工資計劃更加透明。
雷基諾公司在2000年推出高級經理人員的薪酬計劃時，媒體對此是有所懷疑的。但是，當大家明白該計劃對業績的要求以後，態度也就由懷疑轉為了廣泛的支持。
公司可以采取一些實際步驟來讓薪酬方案取得更好的成效：選擇確實創造價值的因素作為考核指標。
薪酬方案越波動越好。員工所得的獎金與激勵應與其所創造的價值聯係起來，倘若員工沒有實現目標，其獎金可以是零。設計薪酬方案的時候，不妨問一問“外行能看懂這個方案嗎？”假如可以的話，它就更是能激勵員工創造價值的方案了。