不是付錢這麼簡單
著名谘詢公司蓋洛普的統計研究結果也證實了這一觀點。調查表明，世界500強企業中有11家是長盛不衰的，但這11家企業的平均薪酬不是最高的，充其量是中等偏上的水平。有分析認為，這些公司長盛不衰的原因在於，企業的高層人員普遍有關注人才的意識，甚至關注每個員工的需求和特點。成功的人才開發公式不隻是薪酬和職位，還包括學習成長。
現代企業的薪酬戰略必須首先考慮外部的競爭性，也就是必須以同行業同職位的工資水平為基準。所以，對於市場稀缺的高端人才，隻有以高於市場的價位才能吸引過來並最終留住。但與此同時，我們又必須考慮內部的一致性，即必須有科學的工作分析和相對合理的職位價值評價，將激勵的重點放在核心員工、關鍵崗位之上，才能真正構建起企業的核心競爭力。
不能把薪酬激勵僅僅看做支付多少貨幣工資，而應是一個如何細分外在薪酬和內在薪酬體係的問題。外在薪酬通常分為直接薪酬、間接薪酬和非財務性薪酬。直接薪酬的內容有基本工資、加班及假日津貼、績效資金、利潤分享、股票期權；間接薪酬的內容有保健計劃、非工作時間之給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬的內容包括較喜歡的辦公室裝潢、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業務用名片及動聽的頭銜等。內在薪酬包括參與決策、擔負較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、工作樂趣、活動的多元化等內容。
憑借這種“內外兼修”的薪酬手段，不少外企進入中國市場後，迅速搶占了競爭的高位，將許多優秀人才盡收麾下，連大學裏的“青苗人才”都心向往之。香港新華聯合有限公司執行總監徐風雲，曾因成功從國企跳槽到讓？古戎中國有限公司而名噪一時。他曾坦率地說：“很多人跳槽並不隻是為了錢。企業花多少錢來留我們並不重要，關鍵是要給我們創造工作的空間和成長的機會。國企最大的問題就是沒有建立一個開放的機製，常常讓人看不到希望。”
跨國公司慷慨投資進行培訓的經驗很具有借鑒意義。根據廣州管理協會2001年公布的一項調查結果，90.9％的外企每年的培訓費占銷售收入比例的5％左右，其中內訓預算每人每年平均為9831元，內訓時間為每年11天；外訓預算為每年704元，時間為每年5天。可見，最大限度地尊重人才，把人才當做“資本”來經營，是企業在激烈競爭中爭取主動的關鍵。
外國企業加強了“軟”性福利待遇方麵的政策調整也值得學習。例如，為員工提供住房公積金、帶薪休假，並與保險機構一起大力推銷各類保險和員工持股計劃。這種企業和保險機構一起安排員工保險的策略正逐漸成為外企爭奪人才的製勝法寶。
有一句管理名言：人們總是喜歡去做受到獎勵的事情。誠然，薪酬作為一種獎勵措施，無疑從根本上影響著員工的行為指向。但是，在企業實踐中，這種指向往往模糊不清，甚至根本沒有，更不用說體現公司戰略及文化的要求。因此，如何將公司戰略及文化所需要的產出和行為與薪酬體係進行有效連接，是薪酬設計要解決的問題。
“發錢的依據比發錢的多少更重要”也說明了這一點。一位公司負責人對此深有感觸：
“過去公司給員工發了那麼多錢，員工也就幹這麼多活，表麵上是掛鉤的，可實際卻是模模糊糊的。”重新梳理和設計薪酬體係後，發錢的依據清晰了，員工明確了努力的具體方向，知道哪方麵做好了可以拿到更多，哪方麵沒有做好，薪酬就會受到影響。