經喬納森之手的產品個個都創造了奇跡，他在設計出了iPod後，又設計出iPhone和iPad等紅遍全球的產品。喬布斯十分敬佩他，他們身上有許多共同點，正所謂“英雄惜英雄”。喬布斯是完美主義者，而喬納森追求 “精益求精”， 當年他為了設計出世界上最輕薄的筆記本電腦，甚至不辭辛勞地乘了14個小時的飛機，專程到日本去拜訪一位鑄劍大師，從中來尋找靈感。這位天才幫助蘋果成功地扭轉了頹勢，蘋果的營業額超越了穀歌和微軟，一躍成為世界第二大企業。在14年後的今天，喬納森已經成為了蘋果的明星設計師。
作為科技企業，創新性人力資源的支撐至關重要。但內生性創新企業在團隊組成上與一般企業的不同在於：一般性企業主要選擇能解決問題的人才，而內生性創新企業則選擇那些製造問題、異想天開、不安分守己的人。看看蘋果產品的研發，我們也可以發現喬布斯不是最了不起的工程師，雖然他有無限創意，但是他的想法都是和他的助手們經過無數次的談論後才得出的最終的設計方案，他也會從中接受他認為合理的建議，因此蘋果才會有那麼多完美傑作。他們幫助喬布斯實現了他的理想。
喬布斯本身就是這樣一個人，同時他還以自身的魅力，將各種奇才聚集在身邊，形成一個頂尖的創新團隊。正是有了這些天才的加入蘋果才有了今天的成功，他們得到了喬布斯的賞識。他們在蘋果公司擔當重任，為此他們也為蘋果賣命，因為蘋果懂得賞識和重用他們，讓他們的才能得以展示，他們也願意追隨喬布斯，因為喬布斯的無限創意讓他們的才能得到升華。把自己的名字和蘋果拴在一起是何等榮耀。
智慧小語
一個有前瞻性的企業要有藝術與科學團隊的知識結構，如此，企業的創新才能臻於完善，才能在激烈的競爭中處於不敗之地。高明的CEO是否也能像喬布斯一樣除專業外網羅一批綜合性人才
恐嚇也是一種激勵
喬布斯如是說：“我的工作不是對人表現得和藹可親。我的工作就是把我們手下這些‘牛人’召集起來，然後督促他們，讓他們做得好上加好。對付‘牛人’有什麼招數呢？隻能采取更為極端的思路和手段。”
精彩解讀
喬布斯身上有很多標簽，《財富》雜誌評價他是“美國最粗暴的老板”， 喬布斯擁有一種讓人又愛又恨的激情氣質。如果評一個全球粗暴CEO榜，喬布斯絕對名列榜首。就像一位研究蘋果的專業人士所說，喬布斯通常有雙重麵孔：一張是迷人、熱誠的傳教士臉孔，另一張則是冷硬、衝動、口無遮攔的臭臉。喬布斯那反複無常、暴躁激進的個性，使他被蘋果的許多員工和合作夥伴批評為“魔鬼”，但讓人不解的是，這種魔鬼作風卻又成為吸引別人追隨他的一種魅力。喬布斯在一次采訪中談到團隊的管理時說道：“我的工作不是對人表現得和藹可親。我的工作就是把我們手下這些‘牛人’召集起來，然後督促他們，讓他們做得好上加好。對付‘牛人’有什麼招數呢？隻能采取更為極端的思路和手段。”
喬布斯頗為知名的是對內粗暴。1985年喬布斯離開蘋果時，員工的感受比較複雜，甚至是有點“解脫”感。當時，喬布斯還年輕，常常痛罵下屬，有時會做得很過分。前蘋果公司首席科學家拉裏?泰斯勒就說：“每個人都曾受到過喬布斯的威脅，因此，‘恐怖分子’即將離開使他們在一定程度上產生了解脫的感覺。”
喬布斯具有控製這些瘋狂的天才的能力，這種掌控別人的能力，我們也可以形容為是一股“狠勁”，用喬布斯自己的話說：“我的人生，狠字當頭。”有人說喬布斯是世界上最具領導氣質的人物，之所以給他這麼高的評價也許是因為他帶領的不是普通的員工，而是一群自命不凡的人物，這些人的能力許多都在喬布斯之上。帶領這樣一群人，需要出一些“狠招”。喬布斯的管理很多時候采取強權、刻薄、蠻橫、粗暴的方式，盡管這些都是喬布斯的領導風格。海蒂?羅森既是喬布斯的朋友，也是比爾?蓋茨的朋友。在她眼裏，兩人的領導風格完全不同。海蒂說，如果是蓋茨打電話給她，她完全不會害怕。而和喬布斯在一起時，她沒有那種和朋友在一起的放鬆感，而是有一種隨時會被他批評的感覺。
這種方式被稱做是喬布斯判斷他人性格的一種方法，他冷靜而謹慎地對人進行評定。有時，一些恐嚇隻是純粹的表演而已。通常喬布斯當眾嚴厲斥責下屬是為了對其他員工起到震懾作用。他喜歡高層次的討論——甚至大吵一頓——因為這是直達問題核心的最有成效的辦法。通過這樣的討論喬布斯能夠發現這些人才的特點，這也是一種了解的過程，他強迫人們去堅持己見。如果他們足夠堅定，就會捍衛自己的觀點。
傑夫?庫克是蘋果公司服務支持部門的負責人，他以前在惠普公司工作。有一天喬布斯約見了傑夫?庫克，誠懇地邀請他來蘋果公司工作。喬布斯條理清晰地向他描述著他將要在蘋果完成什麼樣的任務，那有多偉大。他向傑夫述說他的夢想，他希望個人電腦能像烤麵包機一樣易於使用，並得到全社會認可。傑夫?庫克被喬布斯彬彬有禮又富有感染力的話語打動了，喬布斯絕對不像別人說的那樣“粗暴”。然而剛剛來到蘋果公司工作一周，傑夫?庫克就見識到了喬布斯的與眾不同的管理方式。在服務支持部門的第一次會議上，喬布斯衝進來絲毫沒給傑夫?庫克麵子，對所有人說：“服務業務在我們公司糟糕透頂。你們這群業務人員是不是都沒長大腦，如果這種糟糕的情況沒有馬上改善，你們就都走人。”接下來，他指出了對傑夫?庫克工作的種種不滿，並要求他該怎樣改正。在場的人員都被喬布斯這番話嚇呆了。負責服務部門的副總裁傑夫向喬布斯講述了自己為期3個月的改革計劃。傑夫?庫克在蘋果任職4個月後離開了喬布斯，他適應不了喬布斯“專製”的管理方式。在蘋果他的大腦每天都像上緊的發條，壓力實在太大了。但是傑夫?庫克表示他依然很敬佩喬布斯，雖然他脾氣古怪但是卻能管理那麼多“牛人”。
庫克說：“蘋果公司不適合心髒承受能力不強的人。”蘋果公司需要的員工很特別，如果你沒有足夠的勇氣是很難在這裏生存下去的，這是一個高標準的公司，喬布斯對員工的要求就像對產品一樣，他要求完美主義。蘋果雖然創造了 iPhone、 iPad的神話，但不是每樣產品都報捷， 2008年蘋果推出 MobileMe服務，這是全新的軟件+服務的產品，它包括email（push mail），聯係人和日曆的即時同步。然而推出後就被外界口誅筆伐斥為一塌糊塗，資料傳送慢，伺服器不穩定，專家聲言不建議消費者購買。 性格挑剔的喬布斯馬上召集 MobileMe團隊開會，煞有介事地問道：“MobileMe的原意是用來做什麼的﹖”員工不敢怠慢，小心翼翼列出多個答案，結果喬布斯大發雷霆說：“為什麼現在的 MobileMe做不到﹖你們在座的人都是白癡嗎？” 會上火藥味甚濃，喬布斯接著再用粗口連珠炮發問 MobileMe團隊，直斥他們敗壞蘋果名聲，甚至撂下狠話說：“你們讓大家失望，應該要互相憎恨對方。”MobileMe團隊馬上重新修改MobileMe方案，加強了MobileMe的功能才平息了喬布斯的憤怒。如今，人們使用的iCloud軟件也是這個團隊開發的，iCloud的功能非常強大，不僅可以同步聯係人、日曆、郵件等，還可以同步文檔、app、音樂、圖書甚至設置信息等等。同時為用戶提供高達5GB的網絡存儲空間。沒有喬布斯“雷霆”般的憤怒，也就不會有蘋果偉大的作品。
美國蘋果公司裏的每個團隊都是世界頂尖級的隊伍，這些隊伍在無數的商業戰鬥中獲勝，喬布斯作為領導者自然功不可沒。但這位蘋果“教主”，在神話背後，骨子裏卻是個“企業獨裁者”，稍不如意就大罵員工，更不許員工為失敗找借口。美國《財富》雜誌記者拉申斯基在一篇關於喬布斯的報道中寫道：“如果有新主管來，喬布斯都會向新主管說，假如清潔工人沒清理辦公室的垃圾，大可以理直氣壯地說：‘門鎖換了，沒鑰匙，進不去。’這對清潔工人來說非常合理，但假如你是行政人員，你不可以有理由推搪，這就是清潔工人和行政人員的分別。”喬布斯的主張是不許員工失敗，更不許員工為失敗找借口，員工要勇於為自己的失誤承擔責任，而承擔責任的後果，就是拎包袱離職。
和喬布斯一起工作就要冒著被解雇的危險，而且你會天天覺得自己的血壓在升高，喬布斯用恐嚇的方式檢驗員工是否清楚了解自己所掌握的事實，是否擁有強大的論據。他們越堅定，他們就越有可能是正確的。這樣激烈的討論是喬布斯喜歡的方法，人在最激情的時候往往能直接表達他想要的。
蘋果的員工似乎都曾被喬布斯恐嚇與威脅過，因此，當1985年喬布斯離開蘋果時，他們覺得重獲自由了，然而離開喬布斯的“統治”後蘋果幾乎快要翻船了。沒辦法他們需要喬布斯重回蘋果坐鎮，這樣他們心裏才有底。喬布斯於蘋果危難之中重新歸來，蘋果公司上下皆十分歡欣鼓舞。就連前CEO阿梅利奧也在迎接喬布斯的歡迎詞中說：“我們以最隆重的儀式歡迎我們最偉大的天才歸來，我們相信，他會讓世人相信蘋果電腦是信息業中永遠的創新者。”
有人說，喬布斯作為一個領導者擁有強大的信仰和與眾不同的價值觀，為理想奮鬥不止，為了在激烈的競爭中獲得成功，光有雄心和豪情遠遠不夠，一定要有切實可行的戰術和手段去實現它。做個掌控別人的高手還得有敏銳的眼光，能識破別人的謊言，生活中到處都能遇見說謊者，我們不要被他們蒙蔽了眼睛，不然你不但掌控不了別人，反而會被掌控，熟悉喬布斯的人都知道要騙到喬布斯簡直困難至極。蘋果的員工對喬布斯是又愛又恨，不管是愛是恨，但就是離不開他的領導，他們又十分尊重喬布斯，喬布斯身上具備的這種領導魅力和強大的吸引力，對於商業巨頭來說是無價之寶。
智慧小語
如何管理好你的員工關鍵看你是否了解他們，了解後才能“對症下藥”，對於一些特殊的人尤其是自命不凡的人，領導者時常要出一些“狠招”。否則他們很難駕馭。
以公司股票激勵員工
喬布斯如是說：“蘋果公司的員工很早就開始持有股票，我們是矽穀首批實行股票製的公司之一。重返蘋果公司後，我用股權獎勵代替了大部分現金獎金。我們每位員工除了工資外，還有股票收入，這是一種非常平等的公司經營方法，這種方式是惠普公司首創，蘋果公司確立的。”
精彩解讀
在今日競爭愈來愈激烈的商場中，對一個希望獲得良好業績的機構而言，擁有一個具有激勵動機的工作場所是相當重要的。因此學習如何激勵員工，便成為管理人責無旁貸的任務。美國管理學家惠特曼和彼得斯對全美排名前60家的大公司的調查研究發現，它們之所以能保持經久不衰，秘密就是“把員工當做重要的資產”來經營。在企業經營的過程中，他們一直在營造更利於吸引、留住人才的環境和氛圍，立誌於滿足員工受尊重的需要和自我實現需要。 采取一定的方式激勵員工可以使人變消極為積極，最大限度地發揮自身的聰明才智，使個人的潛能轉變成效率，保持工作的有效性和高效率。
美國哈佛大學教授威廉?詹姆斯在《行為管理學》一書中指出，通過對員工的激勵研究他發現，實行計件工資的員工，其能力僅發揮了20%~30%；在受到充分激勵時，其能力則可發揮至80%~90%。也就是說，同樣一個人在受到充分激勵後發揮的作用相當於激勵前的3~4倍。 任何人都需要激勵，如果沒有激勵，人的積極性就會因得不到必要的補償而被削弱甚至完全喪失。而沒有積極性，就沒有創造力，就沒有工作效率，也就沒有隊伍的戰鬥力。許多公司的管理者都意識到，讓員工分享公司的經營成果，是激勵員工、鼓勵他們參與管理的有效措施之一。美國西南航空公司是航空業第一家推行利潤分享計劃的公司，員工可以將自己通過利潤分享得到的獎金的四分之一拿來購買公司股票，公司也會定期為員工提供財務和業績數據。結果是，這家公司破紀錄地8次獲得本行業的三冠王：行李丟失最少、旅客投訴最少、航班準點率最高。員工通過自己的努力獲得了企業與個人發展的雙贏。
如何激勵員工發揮最大的潛能？這是領導者經常探討的問題。無論何時何地，作為領導者都要盡可能地為自己找到一種能表達讚賞、認可與激勵的方法。對他人的努力表示認可能增強團隊中友善與積極的能量，同時，也讓你看上去像團隊大家庭的一員、一個好領導、一個不管放到哪都能閃光的金子。一個現代化的企業，除了要有規範化的管理體製外，還需要成功的戰略。而戰略是否能夠成功，90%靠執行。隻有把員工的積極性都發揮了，他們才能把戰略執行下去。
管理階層應把握住企業創新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體製，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。隻有分配關係理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。改善薪酬福利製度使其具有激勵功能。股權激勵是現代公司以股權為利益載體，借助於公司的價值追求與員工個人利益協調互動的關係，謀求極大地激化員工主動性和創造力的一種全新的激勵方式。
企業之間的競爭體現為人才的競爭，每個企業為了能留住人才，都會對員工進行各式各樣的激勵，以使企業在市場競爭中立於不敗之地。但有相當一部分企業員工激勵機製並不科學，不完善。如何有效地通過科學的激勵機製調動員工的積極性、創造性，已成為企業管理的重要課題。激勵員工是企業人力資源的資本運作，從承包製到年薪製，再到經營者持股。對於蘋果這樣的公司，采用什麼樣的激勵模式，才能俘獲人心，留住人才？在這裏工作的人才個個都是高薪，這是必然的，給他們加薪對於這群自命不凡的人來說已沒什麼意義了，他們不在乎自己的薪金，那隻是個數字。蘋果喜歡強調企業文化來增強員工的主人翁精神，實施了員工持股，員工既然是企業的股東，那麼，“企業是我的”這種企業文化也就自然而然地深入人心了。
傳統企業，往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要於員工的工作能力和效果。觀念必然體現為現實的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有能力者反受冷落。這就是沒有對員工的貢獻與做出的工作成績或成就給予一個客觀公正的評價與認可，這對於要建立企業激勵機製是十分不利的。矽穀觀察人士表示，在矽穀的招聘界，蘋果員工是出了名的難以撼動。從高層主管到入門級工程師，蘋果大多數員工都心滿意足，他們持有利潤豐厚的公司股票，能夠設計最新款iPad或iPhone，而且可以為喬布斯工作，這是一位能夠激勵員工忠誠的CEO。沃爾夫說：“這並不是華爾街，所有人都為金錢而跳槽。很多公司都希望獲得這些人才，但我認為他們不會如願。在我看來，挖走這些人才會非常困難。”
從古至今，不論是和平時期、繁盛時期還是戰亂時期，都會把“重賞之下，必有勇夫”作為一種有效的激勵手段。但對於像蘋果公司的這些精英類型的員工而言，這種方式也漸漸失去往日的效果，對於許多員工而言，這隻能當做諸多激勵手段中的一項來看待。而對於企業而言，對員工的有效激勵又是必不可少的，可如何來激勵員工很好地為企業、為老板進行工作呢？企業的激勵機製是否是有效的？是否是對於激勵下了很大的精力與成本卻收效甚微呢？喬布斯采取的就是股票期權製度，蘋果的員工可以用自己的薪水購買折扣股票，並且該股票價格為購買之日前六個月內的最低價。喬布斯取消了大部分現金獎金，改用股權獎勵代替。目前，員工持股已經成為一種國際趨勢。90年代末，英國約有1750家公司、200萬員工參加了政府批準的員工持股計劃。法國工業部門企業員工持股率超過50%；金融業中有的企業已達90%以上。德國把實施員工持股作為吸引員工參與管理，保留人才，促進企業發展的一項基本製度。日本絕大多數的上市公司實行了員工持股。就是在新加坡、泰國、西班牙等發展中國家，員工持股也十分流行。
激勵並不是孤立的事件，激勵要成為企業管理中的一個係統，而且能夠使員工看得見，夠得著，不能將激勵與貢獻以及平時的工作目標完成的結果隨意性地割裂開。不要以為管理者一對一地對員工進行了正確的激勵工作，員工就都會受到有效的激勵。對員工的激勵是否有效，企業的整體機製必然會對激勵起決定性地作用。因此，存在更重要的問題：建構企業的激勵機製。現在蘋果公司所有員工都有薪水和股票。為了阻止大批員工離開蘋果公司，喬布斯耗費了巨大精力。當時，蘋果市場份額急劇下降，員工對公司能否有好的前景持懷疑態度，很多人決定離開。為了恢複士氣，喬布斯與董事會展開一場激戰，努力說服他們以低價將股票出售給員工。這是喬布斯重回蘋果做的第一件事，那時的蘋果公司死氣沉沉，毫無鬥誌。
當年的“海盜“軍團眼看就要瓦解殆盡。那些跟著喬布斯一起追求夢想的人們個個都是灰頭土臉，員工失去了工作的激情，像靈魂被抽空了一樣，他們不再積極地對待工作，懶散的風氣在公司蔓延。當年活力無限的蘋果怎麼會是這般模樣呢？喬布斯要這些能改變世界的人重新找回活力，喬布斯回到蘋果做的第一件事就是讓員工成為公司股東，把他們緊緊地和蘋果聯係在一起。這樣，你不但是蘋果的一名員工那麼簡單，蘋果對於員工有了家的意義，它的沉浮和每位員工的命運綁在一起。
蘋果公司推出了一個非常受歡迎的股票購買計劃，就是為了讓蘋果人對這個“家”有責任感。一份職場滿意度調查報告顯示，在職場中人的各項需求中，知識和技能的增長首次排到了薪酬和職位提升的前麵，職場中人最鬱悶的並不是收入減少、升職不暢和辦公環境惡化，而是沒有成就感，在企業中，員工自身的成就感很大程度上來自於激勵和認可，而在管理中，想辦法提高員工對工作成就的期望，是對員工進行成就激勵的重要途徑。當蘋果收獲成功時，這裏自然凝結著每個人的努力，蘋果員工從股票上獲得了豐厚收入的同時也實現了自我價值。巴拉林說：“這些人都獲得了很好的報酬，他們熱愛蘋果的工作。他們從根本上願意保留喬布斯的遺產，繼續喬布斯的願景。我認為，他們會更加努力地工作，向喬布斯致敬。”
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激勵是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動什麼樣的鍵鈕，就會產生什麼樣的行為。作為一個管理者，為了使團體或組織實現既定目標，就更加需要激勵全體成員。
給員工，工作的動機
喬布斯如是說：“我們沒有機會去做那麼多事，而且每個人都應該極其優秀才行。因為這就是我們的生活。因此，這就是我們為我們的一生作出的選擇。我們可以在日本的某個寺廟裏打坐，我們可以出海遠航，某些人可以去打高爾夫球，他們可以管理其他公司，而我們都選擇用我們的一生做這件事。因此，最好把它幹得漂亮些。”
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管理是一種領導藝術，其方法很多，無一定之規。管理者需要根據企業發展階段和團隊特性不斷實踐和摸索。長遠來講，企業需要給員工一種信念，這是靈魂上的東西，這種信念構建持續有效的員工激勵文化，讓瘋狂努力的員工知道是什麼值得自己如此賣命地付出，也就是給員工一個工作動機，員工士氣自然得以高漲。如果員工沒有被賦予一個神聖的工作動機，他就缺乏工作積極性，不能實現成長與進步。每個人工作的目標不同自然動機也就不一樣，有人為了理想、有人為了生活、有人為了功名利祿等等。而對於蘋果公司來說，喬布斯有責任為這些“牛人”找到一個共同的工作動機。
偉大的工作動機賦予員工使命感，讓他們確立了高遠的目標，激勵著他們將所信仰的一切變成現實。有這樣一則小故事：很久以前，有一位獵人帶著獵狗在樹林裏打獵。有一天，獵人發現了一隻野兔，舉槍射擊，打中了兔子的一條腿，受傷的兔子慌忙而逃。獵人命令獵狗追擊，獵狗追了很久卻空手而歸。獵人問獵狗：“你怎麼空手回來了呢？”獵狗說：我已經盡力而為了。”兔子拖著受傷的腿跑回家，全家歡欣鼓舞，問小兔子，你拖著受傷的腿，是怎麼逃過獵狗追捕的呢？兔子回答：“我全力以赴地跑，獵狗盡力而為地追，所以我贏了。”一個動機，一個目標的滿足會促使員工全力以赴地投入工作，而外在動機的滿足隻能讓員工盡力而為地工作。這就是內在動機和外在動機在員工工作狀態、業績表現方麵截然不同的體現。
在成立蘋果公司的時候，喬布斯就對沃茲說我們要製造出世界上最偉大的電腦，沃茲被喬布斯構建的夢想所吸引成功地開發了Apple I。為了實現“讓電腦這個龐然大物像家用電器一樣走進人們生活”的理想，沃茲辭去了他的工作全心投入到Apple II的研發中。Apple II大獲成功，蘋果公司也變得赫赫有名。
蘋果的員工相信公司有更深層次的追求，即製造提高人們生活品質的工具，從而改變世界。蘋果有無數雄心壯誌的員工，他們真心地相信他們在用自己的工作改變世界。在蘋果，工作幾乎上升至宗教般奉獻的高度。喬布斯在采訪時說：“我們沒有機會去做那麼多事，而且每個人都應該極其優秀才行。因為這就是我們的生活。人生苦短，你總有一天會離開人世，對吧？因此，這就是我們為我們的一生作出的選擇。我們可以在日本的某個寺廟裏打坐，我們可以出海遠航，某些人可以去打高爾夫球，他們可以管理其他公司，而我們都選擇用我們的一生做這件事。因此，最好把它幹得漂亮些。”喬布斯不愧是位語言藝術家，他能用簡單的語言為大家編織一個夢想，讓所有人沉迷。