權利越大越要謹慎
權利越大，責任就越大，也就越需要謹慎。
——李仙壽（浙江昱輝陽光能源有限公司董事長）
由老板決定一切，是浙江中小型企業運作的常見模式，在企業業務麵不太廣、管理事務不太多的中小企業裏，這種運作模式也的確相當有效。然而到企業有了進一步發展的時候，這種單純的“老板拍板，下屬跟著做”的僵硬思維就成了企業成長路上的嚴重障礙。
在浙江，很多企業不是請不起職業經理人，而是老板不想把自己的寶座讓給職業經理人。
人們常常把這歸咎於公司老板的個人性格特征。的確，那種支配資源控製全局的感覺讓每個老板都會產生精神亢奮，而成為一種“癮”，尤其是對於浙商來說，他們大多是通過摸爬滾打、艱苦奮鬥才有了今天的成就，對此更是放不下。但其實，讓老板們有這種“癮”的，不僅是他自身的占有欲與控製欲，更重要的是公司員工對這種白手起家、個人創業的個人英雄主義的崇拜與支持。
海爾的總裁張端敏曾經說了這麼一句令人深省的話：“我現在最怕的就是整個公司的員工太相信我了。如果我選錯了路，往火坑裏跳了，那麼整個公司也跟著我往火坑裏跳了。”
對於浙商來說，一個企業從無到有，本來就是一件不容易的事，而在這個公司初期的成長過程中，老板擔當了一個非常重要的角色。也是在這個過程中，員工逐漸積累起對老板的崇拜與服從，而老板的個人英雄主義就是在這些土壤的支持下生根與發芽的。
所以，對於中小型企業來說，要想向大公司邁進，第一步就應當是老板的覺悟。老板對這種管理上的個人英雄主義有深刻的認識，才能在公司進一步的發展中找到自己的正確位置，完成自己的角色轉變，而公司也才能避免由這種過度信任與服從造成的危機。
新時代的浙商們已經認識到了這個問題，他們主張老板的權利越大越要謹慎，隻有戰戰兢兢地帶領自己的團隊，正確行使自己手中的權力，選擇正確的下屬，並且和他們緊緊地團結在一起為正確的決策和目標努力，才會取得正確的結果，才會擁有一趟賞心悅目的旅程。
權利越大，責任也就越大，作為老板一定要謹慎行使自己手中的權利，以免把整個公司帶入歧途。
權利與盈利並不一定是正相關的，關鍵看你怎麼行使手中的權利，當權利日益膨脹時，一定要學會控製它 ，不要讓一時的權利欲望衝昏了頭腦，老板要主動擔負起與權力相應的責任，才能領導公司一步步走向成熟。
家族公司不可以家族化管理
家族公司千萬不要家族化管理，那樣遲早會衰敗。企業在慢慢地變大，家族的能力在慢慢地變弱，這時，你就需要一些外力，借助他們來發展自己。
——潘佩聰（挺宇集團總經理）
當公司規模小，管理簡單時，家族管理以血親、親緣為紐帶，可以“邊吃飯邊開董事會”，核心層信任度高，能夠低成本地組織各種資源，可以減少家庭成員的信息不對稱，而且強調家長權威，親情原則的家族倫理也能有效協調家族成員的利益矛盾，貫徹業主意圖，公司凝聚成極強的向上合力。
但隨著公司規模擴大，管理層次複雜化，公司逐漸聘用外來管理人員，管理權動態調整，公司人際關係呈現複雜化，公司開始出現家族成員內部的利益矛盾及“自己人”和“外姓人”兩個利益團體矛盾的衝突。家族倫理規則無法有效地協調公司內部的各種關係，而正式的管理規則又難以植根於家族公司，頒布的各種規章製度往往流於形式，創業時期那種“親兄弟、父子兵”的情形消失，父子反目、兄弟分家、夫妻離異的案例時有發生，公司凝聚力下降，公司大量能量喪失在內耗之中。
其實，家族公司人際管理中存在的問題並不是因為管理者不會處理人際關係，而是家族化管理已經不能適應新時代的需要。
海外浙江商人，巴黎飛天公司總經理張遠亮說：“我發現，在巴黎，我們溫州人做幾百萬的生意容易，但要做上千萬的生意就困難了。這就是很多人總結國內溫州老板的問題——成長‘天花板’，企業做到一定程度，就出現了成長瓶頸。我們在海外更是如此，這幾乎是所有溫州人的通病。”
“形成這種‘成長天花板’最主要的原因，源自家庭作坊的管理模式。與其他法國人或猶太人的店不同，我們溫州人不會另請外人做會計或員工，所有管理都是夫妻倆或加上孩子來完成。這些模式適合於早期家庭作坊起步階段。但做到一定程度，問題就來了——企業製度結構、企業家素質以及領導體製，都成了繼續做大的障礙。”
的確，家族式管理體製明顯地抑製了企業的發展。
康奈集團是一個典型的家族企業，但是，這個集團取得了極大的成功。其成功的原因就在於他們知道不能用家族化的管理方式來治理一個家族公司。
“如果家族企業不能建立起現代企業管理製度，就會給家族企業的發展帶來障礙，包括優秀人才的難引進、難留住等。所以我認為，家族企業成功的關鍵是要避免家族式的管理，要盡快建立一套規範的、符合企業實際的現代企業管理製度。”康奈集團副總裁鄭萊莉說。
美特斯·邦威有限公司董事長周成建說：“你做一個億的時候，可能在企業裏靠一個人的思維就可以把握事情的勝敗。但你做到十個億的時候，就不是靠三個人、五個人，它可能要靠整個社會的資源、整個社會的知識。”
精明的浙江商人從家族創業起家，在發展中也是體會到了家族式管理的弊端。因此，他們已經知道，企業要發展，並不能僅僅依靠家族力量，要善於打破家族企業製度，讓更多的外來人才加入進來，以促進企業持續健康地發展。
正是因為新一代浙商有意識地拋棄家族企業的管理模式，浙商的家族企業才越來越強大，發展也越來越好。
商人要知道，在創業初期有大作用的家族化管理會慢慢成為限製企業長足發展的障礙。
商人要想使自己的企業獲得更好的發展，就必須打破家族化管理方式。而要打破家族化管理方式，就必須要有改革的魄力和決心，還要求商人要有耐心，要大膽果斷。
不要錯把管理當經營
管理事大，經營事小，千萬不要把二者混淆。商人最重要的素質，是從細微處看到大趨勢，在商業直覺和決策理性的平衡點上把握準大勢。
——林東（綠盛集團董事長）
不少浙商憑著其過人的聰慧和膽識，抓住機遇，成功地撰取了“第一桶金”，但隨著市場競爭的加劇和經營環境的變化，原來的市場直覺沒有了，他們經營的公司就陷入了困境。