有時候，直截了當地提出建議或要求，不容易被別人接受，弄不好還會使自己陷入尷尬。於是，有的人在有些時候，不會直接用自己的觀點去影響別人，而是精心於構建那些能夠產生自己那樣觀點的前提條件，包括旁敲側擊、循序善誘，也包括製造輿論、設定場景，使被影響的對象置身其中，讓他親自接受那些設計好了的條件所承載的信息，從而產生設計者所希望的思想，進而產生有利於設計者的行為。通常情況下，我們把這種影響別人的方法叫做“設套兒”，類似於設計捕獵動物的陷阱。
很顯然，設套兒有點像耍陰謀詭計。通常情況下，設套兒的人心機較深，他們不去明白無誤地表達自己的思想，而是不留痕跡地讓別人形成符合他們意願的思想或行為，這樣可以避免自己承擔任何責任。那些被別人所設計的思想條件所影響的人，我們可稱之為“套兒中人”，他們入了套兒或上了套兒卻渾然不知，以為一切都自然而然，並不知道所處的環境是被人設計過了的，實際上已經喪失了思想和行為的獨立性。
我有個朋友，在一個集團企業的母公司任董事長，集團裏一個三級公司的領導人A，想到二級公司任副總經理，二級公司領導班子卻沒有這樣的意向。偶然的機會，A認識了在我朋友身邊工作的B，並且攀上了校友，漸漸地過從甚密，從吃飯聊天到逢年過節表示點兒“意思”，使B感恩戴德、無以為報。為了還A的人情，B開始幫助A在我朋友麵前做了許多鋪墊，潛移默化地影響著我朋友的思想，使我的朋友在不知不覺中產生了錯覺，以為A人才難得，堪當重任。
根據我朋友的回憶，有三件事情讓他印象很深，也是他“上套兒”的三個關節點。有一年，B參加了年終對二級公司班子的考核，回來後向董事長彙報，其間說到了A所在二級公司有些中層幹部對二級公司領導的評價，其中有“二級公司領導班子成員應該多從基層主要領導中產生”的建議，並且列舉了幾個可供選擇的人選，其中就有A。這種建議並不新鮮，我朋友當時也沒有在意。後來又多次聽到那個二級公司在用人方麵的一些說法，都是講“不重視提拔基層公司‘一把手’”的意見，逐漸地引起了這位董事長的重視。
有一天，B陪我朋友到外地視察，手裏拿著一本企業內部刊物，非常專注地閱讀著一篇文章。我朋友問他：“有什麼好文章？”B答道：“這裏有一篇關於成本管理的東西，所說的觀點好像和您的觀點一致”，並且隨手遞給了我朋友。路上沒什麼事情，我朋友大致地瀏覽了一遍，果然和他的想法非常相近。尤其是對存在問題的分析，有些話說得很深刻。便問B：“這個A是哪個單位的？”B佯裝不太熟悉，介紹了一些所謂的“道聽途說”，加深了我朋友對這位素未謀麵的A的印象。
後來是春節，領導要照例到生產一線去慰問員工，B參與了慰問對象的選擇，A所在企業的一個生產車間榜上有名。朋友到那裏聽取基層領導彙報時，A說得頭頭是道，表現出了寬廣的視野、果敢的氣魄和務實的精神。再看看生產車間，一切井井有條，管理規範健全。慰問期間，A全程陪同，給我朋友留下了非常好的印象。他對A所在二級公司不滿意的地方，在A那裏卻聽到了很好的改革建議或改進思路，這使他這個做董事長的喜出望外，在後來的好幾次會議上對A褒揚有加。