前些年，朋友送我一本書，叫《沉靜領導》（LeadingQuietly），作者是美國的小約瑟夫?L?巴達拉克。因為生活忙亂，隻把它擺在書架上，一直沒有翻看。昨天晚上，為找另一本書翻騰書架，發現了這本多年前流行的書，坐下來翻看裏麵的推介文章，似乎確實值得一讀。在第一篇推介文章的開頭，推介者寫下了這樣一段話：“沉靜領導者是平凡中的不凡人。平凡本身就孕育了不凡，但是唯有了解平凡、力行平凡，才能成為一個不凡的人。換言之，領導者總是能在極為複雜、無法完全掌握與控製的情況下，做出不驚天動地的事，可說是平凡至極，但卻能讓人肅然起敬。這對一個真正的領導者來說，是家常便飯；但是對於一個自認不凡的領導者而言，卻永遠也不知道該如何這麼做，永遠也不知道做平凡事擁有無法抗衡的價值。”在第二篇推介文章裏，推介者寫道：“托爾斯泰在他的《戰爭與和平》中不斷強調：‘偉大的領袖其實都是更大的曆史力量的產物，而這個決定性的曆史力量卻是由絕大多數的平凡人在處理日常瑣事中一點一滴地累積而成的。’”
在第三篇推介文章中，推介者評價這本書：“這是一本另類的管理書：其一，在當今‘造神’之風日盛、管理‘大腕’、‘大鱷’層出不窮的時代，本書卻認為‘大多數的卓越領導者通常並非公眾英雄，而是平常之人’，即所謂‘沉靜型領導’；更有甚者，作者進一步告訴我們，絕大多數需要運用領導術解決的問題都不帶戰略性和關鍵性，也不是專門留給公司高層領導去解決的；其二，當MBA學子們在商學院的殿堂裏苦苦求索CEO們如何能力挽狂瀾、改變曆史的時候，本書卻告訴我們‘那些發誓要成為偉大人物的角色，總是以失望和痛苦告終’。而次要的角色，因為他們的‘雄心恰如其分’，往往實現了自己的價值；其三，當暢銷管理書喋喋不休地教導我們什麼是成功的‘步驟’和領導的‘習慣’的時候，本書卻說習慣也好、步驟也罷，這些東西到關鍵時刻通通派不上用場。”“蓋洛普對企業進行的大量的組織行為學研究發現，企業高層領導對一線員工的工作績效的影響力為零，而一線經理的日常管理與員工工作績效的相關係數為0.4。也就是說，一線員工的工作業績有40%受一線經理的管理直接影響，而高層領導的管理對一線員工不產生直接影響”。
不管是否在忽悠讀者，推介者們的觀點是值得玩味的。領導的風格有多種多樣，其中包括了英雄型和沉靜型兩種。通常情況下，人們看到的是英雄型領導者，甚至認為領導者隻有英雄型的，根本不把沉靜型的當領導。事實上，無論是企業還是政府，或者是其他社會組織，表麵看上去領導者沒有幾個，實際領導者的數量總要比看到的多。絕大多數情況下，支撐著組織持續運作的，並不是那些人們眼裏的領導者，而是那些默默無聞的人，且大多是處於被領導崗位。比如美國政府，布什是總統，具有法定權力。他宣布的政府決策，很少是由他自己想出來的，也很少是由他自己決定的。在美國總統周圍，有大批官員和業務專家，還有許多核心幕僚和智囊機構，最重要的是從上到下的決策係統，總統不過是係統的一個環節而已，而且不是做決定的根本環節。社會發展是通過一係列事情來實現的，領導者就是那些定事兒的人。定了的事兒，總要有人說出來，交代一些人去辦。比較而言，定事兒的人比說事兒的人更加重要。但表麵上給人的印象卻恰恰相反，以為說事的人才是領導者，以至於忽略了定事兒的人的作用，曆史書上記載的也往往偏重表麵。
我們常說的企業領導人，通常是指那些企業的高層管理者。實際上，真正的領導者從來都不隻是這些少數人，還有許多下麵各層次的人，包括部門的負責人，包括技術或業務專家，更加重要的是那些一線管理人員，包括具體工作項目的負責人。就企業生產而言，定事兒的和說事兒的人自然是重要的，但更為重要的是那些組織人們幹事兒的人，也就是那些基層的領導者。要把最高層所定的事兒變成真事兒，一般需要經過幾個層次。每經過一個層次都需要進一步定事兒和說事兒，也就是所謂的具體化工作，不僅需要堅持原則，而且需要不斷創新。不過，要真正落實企業最高層的決策，最後的環節是轉化為員工的行動，即落實在員工的行動上。隻有把最高層所定的事兒變成企業員工所幹的事兒，才有可能將企業高層決策變為現實。這裏，至關重要的是需要有人對員工去說、安排員工去幹。不僅要讓員工知道幹什麼、怎麼幹，還要協調好各類人的行動。基層領導者或管理人員才是直接麵對員工的領導者，他們要把經過上麵各層次傳達下來的事兒說給員工聽、安排員工去做，而且要掌握做的標準，檢查監督做的過程，自始至終是默默無聞的。