（2）有利於組織目標的實現。運用經濟方法，不僅把教職工的個人利益同本人的工作成績聯係了起來，而且還把個人利益同整個學校的發展好壞聯係了起來，使他們不僅關心本人工作，也關係整個學校的發展。學校發展的要求內化為教職工的自覺行動，從而使教職工自覺地沿著組織目標的方向前進。
（3）有利於提高學校的整體效應。運用經濟方法，引入競爭機製，從學校內部來說可以鼓勵先進，激勵後進，形成教職工的內在動力。從學校與外部關係來說相互交換各種資源，使學校充滿生機與活力，從而提高學校的整體效應。
經濟方法的缺點表現在：
（1）激勵作用難以持久。運用經濟方法調動人的積極性具有即時性，由於報酬所指向的一般是眼前的某項工作，一旦這項工作完成，取得報酬，此項物質獎勵的作用也就基本終結，除非繼續設立新的獎酬允諾，否則不再有激勵行為。
（2）容易引導人們“一切向錢看”。經濟方法就是用物質獎勵刺激人們的工作熱情，但是如果單純、過份地強調物質刺激可能導致某些人“大利大幹、小利小幹、無利不幹”的自私自利行為，還可能出現為一己之利而損害他人和集體的行為。因此物質刺激要有一個限度，而且要注意與精神鼓勵相結合，要提倡互助合作精神和全局觀念。
四、激勵管理方法
1激勵管理的涵義
激勵是管理心理學的一個概念，“主要是指激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝向所期望的目標前進的心理活動過程。也可以簡單說成是調動積極性的過程。”有關激勵的理論在20世紀初已經出現。
激勵理論大致可分為三種主要學派：內容型激勵理論、過程型激勵理論以及行為改造型激勵理論。內容型激勵理論著重研究如何激發人的動機因素，諸如需要的內容、結構、特征及其動力作用等；過程型激勵理論著重研究由需要引起動機、由動機導致行為、由行為導向目標的各種機製；行為改造激勵理論的研究重點是人的行為轉化和改變的方式，以及如何使人的行為從消極走向積極。
激勵由三個重要要素構成，即員工的需要、要達成的組織目標以及員工的努力程度。從本質上講，激勵是一種引導、教育和管理活動，是通過外部的刺激、灌輸和影響，把激勵的內容轉化為個人的思想和自覺行為；激勵是從人的需要出發，把人的需要與社會需要相結合和相統一的過程；激勵是通過外部刺激和影響，把原本不屬於個體的思想和行為主體化，以產生超常的作用和力量。學校中的激勵，是指學校領導者在學校管理過程中，運用激勵理論，有計劃地對學校教職員工予以有效的刺激、引導與鼓勵，以促使其發生內在心理變化，提高從事教育教學工作的積極性與創造性，提高教育教學質量和辦學整體水平，這就是學校激勵管理的涵義。
2激勵管理的特點
就目前我國各學校施行激勵管理的現狀看，激勵管理體現了一大特點：群體激勵。
學校管理重在教師管理，要運用好激勵管理，就要做好對教師的激勵管理工作。教師激勵的基本目的是為了調動教師積極性，改善教育教學工作質量，加速實現學校預定的辦學目標。而學校的教育教學工作是由學校全體教職員工共同承擔的，學校教育教學工作質量的改善以及學校辦學目標的實現也是以全體教職員工共同努力為基礎的。從這個意義上說，教師激勵要考慮的，不是某一兩個教師積極性調動的問題，也不是將教師作為一個個孤立的個體來考慮他們每一個人的積極性調動問題，而是要在學校組織整體背景之下考慮如何追求一種教師群體激勵的效應。因此可以說，教師激勵的重點不在於個體激勵，而在於群體激勵。
當然，把群體激勵作為教師激勵的著重點並不意味著搞平均主義，也不是主張平均分攤教育資源，而是要在考慮全麵的基礎上突出重點，以有限的資源投入，換取最大的激勵效應。
由於我國經濟水準還沒達到極大豐富，可以隨意投入的程度，所以要讓有限的教育資源發揮其最大的激勵效應，科學地把握教師群體激勵的基本原則十分關鍵。當前，在各級政府普遍實施骨幹教師工程，並不斷加大對骨幹教師投入的情況下，更應當注意正確地貫徹“既考慮全麵，又突出重點”的教師群體激勵原則以及“骨幹與全員兼顧”的教師群體激勵指導思想。具體來說，就是要在建立和推行骨幹教師製度的過程中，注意解決好下麵三個問題：
（1）處理好選拔和鑒定的關係。“選拔”和“鑒定”是兩個不同的概念。從實際操作來說，骨幹教師的選拔與骨幹教師的鑒定也有很大的差別。選拔雖然也包含了考評的內容，但有關人員的推薦和有關領導的賞識甚為關鍵，因此選拔往往帶有一定的主觀性和偶然性。而鑒定則不同，它比較側重於以科學的方法和手段來測量評估一個教師的綜合素質，其結果比較客觀。20世紀90年代中期，美國北卡州與美國國家教學職業標準委員會共同建立了教師國家資格證書製度。能通過鑒定並獲得這一證書的教師即成為全國認可的優秀教師（也即國家級的骨幹教師）。我們可以設想，在美國這樣一個分權製的國家，如果沒有為大眾所認可的科學鑒定，由一家學術性機構頒發的骨幹教師證書要在全國通行是根本不可能的。如果從這一角度來考慮，骨幹教師的鑒定製度似乎應當逐步取代骨幹教師的選拔製度。
（2）處理好一時製與終身製。“骨幹教師”是對經過鑒定的拔尖教師的一種特殊稱呼，是表明某一教師職業素質、綜合能力及工作成就明顯高於一般教師的標誌。這裏所謂的“職業素質”和“綜合能力”均是動態的概念。比如在20年前，人們可能並未將“創新精神”作為教師職業素質中最為重要的方麵，也未將“多媒體技術用於教學”列為教師綜合能力的一項內容。但是在今天，“創新精神”和“多媒體技術用於教學”則常常被看作是一個骨幹教師必備的素質。至於“工作成就”，隻能說明一個教師的以往，難以說明他的未來。因此，骨幹教師不應當成為一種終身的榮譽稱號，而應當是一種具有一定有效期的，也可以在教師之間流動的拔尖教師資格。
（3）處理好個人和整體的關係。建立骨幹教師製度的目的不僅止於鼓勵有才華的教師，更重要的是要讓這些有才華的教師起帶頭、引導作用，全麵提升廣大教職工的能力和素質，促進學校教育教學整體質量的提高。我國教育部製定的《麵向21世紀教育振興行動計劃》就對骨幹教師隊伍建設提出了非常明確的要求：骨幹教師在投身本校教學改革試驗的同時，還要進行巡回講學、研討培訓和接受外校教師觀摩進修等活動，以發揮這支隊伍的帶動和輻射作用。因此，骨幹教師製度的根本意義不僅在於培養個人，而且更在於發展全員。
3激勵管理的作用
管理、協調通常可通過二種途徑：一種是直接的行政命令；一種是間接地調動人的積極性。激勵管理便屬於後一種，運用激勵手段協調人的行為。
人在管理中的作用是巨大的，可人在管理活動中又是最具有不定量測量性的因素，也是具有多重需要、動機、情感、行為的因素；人在接受管理時具有選擇性，或者接受這種管理，或者不接受，或者表麵上接受實際內心不接受。因此對人這種因素用簡單行政命令的手段不能從根本上調動他的積極性，而運用激勵手段則能起到調動人的積極性的作用。
現代管理基本原理表明：人的工作績效取決於他們的能力和激勵水平的高低，可以用下列公式表示：工作績效=能力×激勵。此公式說明，當一個人的工作能力一定時，其工作績效的大小取決於激勵水平的高低。美國哈佛大學的心理學家威廉·詹姆斯在對職工的激勵研究中發現，按時計酬隻能發揮其能力的20%-30%，而受到充分激勵的職工，其能力可以發揮至80%-90%，即同一個人在通過充分激勵後所發揮的作用，相當於激勵前的3-4倍。可見，激勵的作用是十分顯著的。
人是有積極性的，人的積極性或來自於對社會應盡的責任、義務有深刻的理解，或來自於良好的人際關係，或來自於個人的需要。但在現實中我們發現很多人工作不主動、不積極，無動力。原來人的積極性被一些因素束縛住了。激勵可以起到解放人的思想，消除某些束縛人積極性因素的作用。
學校的中心工作是教育教學，學校的所有管理活動都為這一中心服務。而學校的教育教學任務主要是由教師來完成的，所以搞好教師的管理十分重要，教師管理的對象是人，而人是客觀事物中最複雜的存在，因此教師管理比其他管理更複雜。如何做好人的管理，如何協調人的行為，使人有工作動力，這是學校管理必須要妥善解決的問題。所以，在教育管理中更應運用激勵手段。教師的工作具有複雜性、專業性、創造性、自覺性等特點，每位教師都有自己的教學科目和研究課題，這些都不可能被教育管理者所熟知，學校也不可能針對每位教師的特點製定詳細的約束、監督、檢查製度。這就決定了學校的主要管理方式隻能是指導性、激勵性，而不能全是指令性、行政性的；教師具有極強的自尊心，他們不喜歡行政部門的人指手劃腳，所以學校更多地應強調自我管理、自我約束。另外，就教師的文化與修養而言，教師是屬於社會高層次行列的，他們有較高的領會、理解與判斷能力，也有較強的自我控製與調節能力，他們希望人性化、藝術化的管理模式出現，激勵管理可滿足他們對這種高層次管理的需求，因此，受到了他們的普遍歡迎。
4激勵管理的實施
學校的激勵管理主要是指對教師的激勵管理，在學校教師激勵管理的實踐中，我們不能照搬某一激勵理論，而隻能從學校工作和教師隊伍狀況的實際出發，靈活地運用激勵理論，恰當地對教師施以激勵，以提高廣大教師參與教育教學和學校其他工作的積極性。20世紀80年代以來，我國教育研究工作者、教育行政部門的管理工作者和中小學管理者，結合我國國情，認真研究符合中國國情的教師激勵策略，取得了諸多有價值的成果，在實踐中也產生了良好的效果。
（一）影響教師激勵管理效果的學校因素
教師是學校教育教學工作的直接執行者，教師勞動是一種特殊的精神勞動，需要始終保持高度的工作熱情，才能充分發揮自己的聰明才智，有效地達成教育教學目標。在這一過程中，教師激勵是教師保持良好的工作狀態的條件。激勵管理效果如何首先要看學校為教師構建的大環境怎麼樣。
（1）工作環境。學校工作環境是指學校中的建築、設備、校園景觀、噪音、衛生狀況、辦公條件等因素。工作環境適宜，能使教師身心感到舒暢，提高工作士氣。反之，處於雜亂無章和嘈雜的環境中，教師會感到緊張、急劇、情緒不安等，進而影響到教育教學質量。
（2）物質待遇。多年來，提高教師待遇一直是廣大教師熱切期盼的事情，也是教育行政部門和學校管理者為廣大教師“辦實事”的重要任務。對於一些學校來說，提高教師物質待遇的首要目的是穩定教師隊伍。
（3）發展前景。教師的職業生涯較其他職業發展的機會和發展前景比較悲觀，通道過於狹窄。對於許多教師來說，無論資曆深淺，其職業聲望並無明顯差異。調查發現，教師對其職業感到最滿意的地方是相對穩定，感到最不滿意的地方是發展難，許多教師對進修、升遷與專業發展的滿意度十分低。而對廣大教師來說，由於其所從事的是精神勞動，他們的精神需要高於物質需要（尤其是在許多學校的教師待遇已有較大改善的情況下），因此，積極創造條件，建立教師升遷和專業發展製度，使教師有依專業成就向上發展的機會，以激勵教師工作士氣，促使教師專業發展和自我實現。
（4）組織氣氛。教師的工作滿意度有很大一部分取決於學校的組織氣氛。例如，倡導以身作則、互相關心、相互協作、同事情誼、彼此溝通、敬業、效率、績效等因素的組織氣氛都與教師的工作滿意度呈正相關；而彼此疏離的組織氣氛則與教師工作滿意度呈負相關。
（5）領導行為。校長承擔提升學校成員工作士氣的重要角色，校長的領導行為對教師士氣有重要影響。研究表明，民主的、參與的領導方式是激勵教師的有效途徑，而校長及時發現教師的優點，予以表揚和讚賞，關心教師的生活與工作等，都可以提高教師士氣。
（6）參與學校管理。教師參與學校管理工作有助於管理者與教師就學校目標達成共識，增進教師對於學校組織的認同感，從而以積極主動的姿態投入到學校教育教學工作之中，有效地提高學校教育效能。
（二）教師激勵管理的基本原則
教師激勵管理是利用激勵機製使教師在內外刺激的影響下，提高工作熱情，高質量完成教育教學任務的一種有效手段。有效的激勵機製不僅可以提高教師工作積極性，同時也是促進教師發展的舉措，更是學校教育成功的保證。學校管理過程中教師激勵的基本原則有：
（1）目標原則。管理學家認為目標激勵是頂頂重要的一項激勵策略。科學合理的學校辦學目標、教師發展目標可以使教師看到學校以及教師本身的未來發展前景，從而發揮激勵作用。這裏，一方麵強調學校辦學目標的科學合理性，另一方麵強調學校目標要與教師個人的教育教學工作有機地聯合起來。
（2）公平原則。教師較其他行業員工更注重比較待遇、獎勵等問題，如果學校管理者在激勵過程中采用“雙重標準”或是其他不當做法，非但起不到激勵作用，反而會起到負強化的效果。近年來，許多學校以優厚待遇招攬外來“人才”，卻冷落了本校“人才”，結果，這種攬外沒有安內的作法使本校“人才”紛紛跳糟，因此教師激勵要體現公平、公正的原則。
（3）反饋原則。在學校管理過程中，領導者應充分把握激勵的時效性，及時發現教師的工作業績，適時地予以肯定，並以此作為獎酬的依據。適時反饋原則強調即時肯定，即時強化。即時強化的效果優於延宕強化。
（4）差異原則。學校中每一位教師的人格特質和個人能力等都存在著個別差異性，每個人的需要層次、類型等也各不相同，在激勵過程中，學校領導者應注意觀察不同教師的不同需要，尤其要注意處於不同專業發展階段的教師的不同需求，“投其所好”進行激勵，將收到事半功倍的激勵效果。這裏，公平原則與差異原則並不矛盾，差異原則是以公平原則為前提的，隻不過強調激勵的內容與方式要考慮每一位教師的個別差異。
（5）發展原則。學校教師激勵的根本目的在於發展：一是促進教師的發展；二是通過教師的發展實現學校的發展。這裏，“以教師發展為本”成為學校教師激勵的出發點，學校應創造各種條件與機會，使教師不斷成長，促進專業發展，實現自我價值。
（三）教師激勵管理的基本方法
教師激勵管理需要領導者在深入了解每個教師不同的需求基礎上，對照學校組織發展目標，根據學校工作實際，采取不同的激勵方法，全麵激發全體教師和員工的工作熱情，使其積極主動地投入到學校教育教學工作和管理工作中來。學校中常用的激勵策略有：
（1）目標激勵。在學校管理過程中，學校要製定清晰、明確、具體的組織發展目標，以此作為全校師生員工努力工作和學習的方向。在製定目標過程中，可以吸納教師積極參與，目標確立後，則需要廣大教師予以接受、認同、內化。學校在組織發展目標的框架內，製定教師工作標準，並發動廣大教師據此製定符合個人實際、具體明確、循序漸進的自我專業發展目標。教師專業發展目標既要堅持高標準、嚴要求，又要結合教師實際，使其通過一定時間的努力可以達到。這樣，從學校發展目標到教師的專業發展目標，都會對教師的行為起到激勵作用，從而可以提高教師的專業認識與態度，增強使命感。
（2）物質激勵。有人認為教師的需要主要是精神需要和自我實現的需要，物質需要似乎不甚重要。其實，在我們這樣一個“拖欠教師工資”經常成為各種媒體的關注焦點的國度裏，對於並不富裕的教師來說，物質利益仍然是影響教師工作積極性的重要因素，尤其是經濟不太發達的地區，管理者更要注意物質因素對於教師的激勵作用。這裏所說的物質激勵主要指建立在科學合理的評價製度基礎上的獎勵製度，以及麵向全體教師的福利製度，如平時或節日裏為教師發放的實物等，前者以工作績效為標準，後者往往更具普遍性，體現了學校管理的人文性。
（3）精神激勵。在學校激勵管理中，精神激勵很重要，是物質激勵所無法替代的。學校管理者應充分信任廣大教師，關心他們的生活和工作，尊重他們的創造性勞動，對他們的工作成績及時地給予肯定、讚許和表揚；在日常教育教學活動中，學校領導要經常與廣大教師談心，征尋他們對學校管理的意見和建議，組織各種類型的懇談會、交流會，使教師從心理上感受到學校領導對自己的尊重與重視；對優秀教師給予“教學新秀”、“教學骨幹”、“優秀班主任”、“科研能手”、“師德標兵”等各種先進稱號、榮譽稱號，頒發各類榮譽獎等等。
（4）環境激勵。學校為廣大教師構建的環境，包括工作環境和生活環境。工作環境激勵，如校園、辦公室、教室、會議室等環境優化，包括配備適宜的設施，如為教師辦公室配備電腦、網絡等現代化的教育教學設施。生活環境激勵，如對休息室、娛樂室、餐廳、宿舍等環境優化。環境激勵既解決教師的後顧之憂，又能愉悅教師身心，使教師能夠專心致誌地投入到教育教學工作之中，充分發揮自己的內在潛能。
（5）工作激勵。日常的教育教學工作是教師發揮自己創造力的重要方麵，學校領導者應賦予教師以充分發揮創造力的自由空間，營造寬鬆的適宜教師創造性勞動的教育教學環境，鼓勵教育教學創新；努力使工作豐富化，強化工作責任，提高教師個人的成就動機，降低心理疲勞，增進工作興趣，從而使教師真正感受到工作的意義與價值。
（6）參與激勵。參與激勵也是教師激勵管理的重要內容，教師的心智雖然應該主要放在教育教學上，但參與學校管理是保證民主化管理的一項重要途徑，因此，參與激勵也是必不可少的。在學校管理過程中，學校領導者通過教職工代表大會、學校教學委員會、學術委員會等各類組織，充分吸引廣大教師關心學校發展，參與重大事情的決策，積極融入到學校發展過程中來。參與管理可以使教師有一種主人翁責任感，從而使自己的視野不再局限於自己的教學工作甚至是自己所教的學科，能夠充分考慮學校整體發展，從而激發工作熱情。
（7）榜樣激勵。榜樣的力量是無窮的。學校可以通過聘請勞動模範、優秀教育工作者、傑出青年代表等到學校為廣大教師講演，用榜樣的力量感染教師、激勵教師。值得注意的是，學校應充分發掘學校內部的優秀教師，使教師從身邊的人身上學到更多、更好、更具體的經驗。在進行榜樣激勵的過程中，可以組織教師在學習先進人物的模範事跡的同時，開展廣泛的深入的討論，幫助教師對照先進人物的事跡，反思自己的教育教學工作，使廣大教師通過學習和反思求得發展。
（8）競爭激勵。任何領域都存在著競爭，學校當然也不例外。適當的競爭有利於工作的開展與推進。學校應積極為教師提供各種機會、搭建各類舞台，如組織各種類型的教育教學展示活動（如公開課）、“教學擂台”、“多媒體教學課大獎賽”等活動，使教師有可能展現自己的能力與才智。學校不僅要自行組織這類競爭性活動，還要積極推薦教師走出去，參加全市、全省、全國的教育教學比賽活動，使教師在這些競爭性活動中，得到鍛煉，得到成長。
有人把學校教師激勵管理言簡意賅地歸納為：“待遇留人、感情留人、事業留人”，這話把激勵管理的三個重要方麵囊括了進去。對於不同的學校來講，教師激勵的這三個方麵不可能麵麵俱到，同一學校在不同的發展階段也有不同的激勵重點。因此，每個學校應根據學校發展的實際情況，靈活地采取與學校教師需要狀況以及學校組織發展水平相適應的激勵策略。
5激勵管理的優缺點
激勵管理是人員管理的一種有效方法，是行為科學中個體行為理論的核心，在管理中占有特別重要的地位。學校管理引入激勵理論之後，開闊了學校管理者的眼界，豐富了學校管理者的思想，也改變了學校管理者對教師管理的許多基本看法，並由此而帶來了一些新型的教師管理方式，如評選模範、表彰先進、獎勵優秀，是常用的方法。但激勵方法遠不隻這些內容。西方學者在這方麵的研究比我們更細致，他們的研究成果值得我們借鑒。美國心理學家、行為科學家赫茨伯格提出的“雙因素理論”，是激勵理論的一種。他認為，有兩類因素影響著人的行為動機。一類叫保健因素，屬外部因素，如工作環境、條件、人事關係、工資福利、安全保障等；另一類叫激勵因素，屬內部因素，如工作責任大小、工作進展快慢、工作成就高低以及對工作成就的肯定等。這兩種因素都會影響人的行為動機，但其作用和效果不同。前者可以穩定職工的情緒，使工作正常進行，罷工、鬧事之類的事不易發生。它隻能防病，不能治病，所以叫“保健因素”（或叫維持因素）。而要提高人的士氣，激發人的行為動機，使工作躍上新台階，則要靠激勵因素，它是人的真正行為動機之源。這種說法有一定的道理。我國一貫主張“以精神鼓勵為主，以物質鼓勵為輔”，也有類似含義。因此，學校管理者在管理活動中不僅要改善教職工的工作條件，更重要的是對教職工要肯定成績，及時鼓勵，使他們感到有奔頭，從而樹立責任感、光榮感、成就感。
以上是學校激勵管理的優勢所在，但是隨著激勵管理被大量運用於學校實踐管理中，它的缺點也暴露了出來。學校激勵管理的主要缺點在於激勵管理理論缺乏普遍適用性，由於廣大教職員工個體情況不同，因此，激勵管理不可能解決所有教師的一切實際問題，在學校的實際管理過程中，激勵管理要與別的管理手段結合，才能有效解決教師的實際問題。另外，激勵管理是一個複雜的管理手段，運用時方法不可簡單，要采取多項措施有機結合進行才行。
事實上，任何管理手段都是價值與局限並存的。由於激勵理論可以為學校管理活動提供一種富有參考價值的理性框架，但卻不可能解答教師管理實踐中的一切問題。因此，當學校管理者將激勵理論運用於學校管理實踐時，應當注意理論假設與實驗結論的區別，應當避免機械地套用激勵理論的模型，更應當在教師管理實踐中探索激勵教師的新思路，創造激勵教師的新方法。
五、法規管理方法
1法規管理的涵義
法規管理很好理解，就是管理者運用有效的法律規範以及其他一切有約束力的行為準則來治理社會、管理組織的工作方式。學校法規管理是指學校領導者依照國家有關教育事業的法律、法令、規範、規則、條例、章程以及上級指示精神擬訂的規章製度管理學校的方法。
在管理實踐活動中，法規管理的運用程度與社會生產力發展水平緊密相連。生產力發展水平越高，法規管理運用得越普遍。隨著我國科學技術的迅猛發展，生產力發展水平的不斷提高，法規管理已經滲透到各種管理領域，管理者若不善於運用法律手段來保護自己或組織的合法權益，就會在日益複雜的經濟競爭環境中陷於被動境地。學校管理者更應該知法、懂法、守法，按法律程序處理學校內外的法律糾紛，維護學校師生員工的合法權益，保障正常的教學秩序。