（2）學校實際。可分兩個方麵，一是學校前期管理的情況，包括成績、缺點、問題。這主要是指製定計劃的部門和人員的工作基礎，已做了些什麼、還未做什麼、結果怎樣。結果反映在前期工作的總結之中，因此前期的總結應成為後期計劃的依據。二是當前的實情，這主要是指製定計劃時的人力、物力、財力的狀況，工作對象的主客觀條件，以及與前期工作相比，出現哪些變化了的因素。相對來說，先前結果是“死”材料，當前的實情則是“活”情況，要重在調查，重在分析，使“死”、“活”兩方麵的內容結合起來，構成製定計劃的實際基礎，這是計劃的立足點。
在製定計劃時，要注意把上級的指示與學校的實際有機結合起來，這是製定好計劃的關鍵。因為上級不可能針對每個學校的具體情況，告訴你應該做什麼和怎麼做，隻能從大的方麵來提出要求。另外，各校情況不同，新校與老校，重點學校與非重點學校，條件較好和條件較差的學校，規模大的和規模小的學校，城市學校和農村學校彼此差距很大，因此製定的計劃不可能相同。
要科學地把上級指示與本校實際結合起來，就必須有科學理論作指導，包括馬克思主義的認識論、方法論和教育科學理論。具體地說，就是要做到實事求是，從學校實際出發；外校的經驗也要參考，但不能照抄照搬。凡是行不通的計劃，不起作用的計劃，都是脫離實際的計劃。凡是沒有按教育規律、管理規律行事的計劃，必然導致德、智、體諸方麵失調，使學校工作出現這樣那樣的偏差。
在管理活動的全過程中，計劃環節是起點。但是，這並非是幾何學上的“點”，而是一“線段”。計劃作為一個管理過程階段，有它自身的起始點和終結點，也都是一個或長或短的動態過程。無論怎樣說，計劃的製定都有一個方法的問題。計劃有多種類型，按時間分，有學年計劃、學期計劃、月計劃、周計劃；按大小分，有整體計劃和局部計劃；按性質分，有學習計劃、體育計劃、德育計劃、衛生計劃等等。不論采取哪種方法，也無論哪種類型計劃，製定時都應該注意以下幾點。
（1）把上級的指示與學校的實際有機結合。上級的有關文件、指示是製定計劃的方向保證，因此要認真領會文件精神。學校實際是製定出的計劃效益性的保證，因此要認真分析校情，對前一段管理工作總結出來的成績、缺點、經驗作認真總結。把二者有機地結合起來，就會使計劃製定得切合實際。
（2）調動積極性。製定計劃，必須上下結合，調動兩個積極性：一是領導的積極性；二是教職工的積極性。要使製定計劃成為教職工的自覺要求，使教職工感到自己是學校的主人，不是被動地接受任務，執行任務。任何圖省事的做法，必然影響教職工在“執行”環節中的積極性。
（3）校長決策。決策是管理工作的一項重要活動，是計劃工作的核心部分。著名管理專家西蒙說過：管理就是決策。作為對全校所有教育教學活動負責的領導--一校之長，要善於集中廣大教職工的正確意見，為最後整理好的計劃拍板。
計劃是行動的綱領，是管理活動的重要依據，它要具備以下幾個條件，才具有指導性作用。
（1）超前性。這是計劃首要具備的條件之一。如果不具備超前性它就不能稱之為計劃。學校計劃的超前性，是建立正常教學秩序、提高管理效率不可缺少的條件。
（2）目標明確化。所謂目標，是指一定時期內要完成的任務。全校有全校的任務，各教研組、各年級、各班乃至每個教職員工都有自己的任務。首先是全校性的任務必須明確，然後逐級具體化，這樣才能增強每個成員的責任感，鼓舞和激勵群眾努力工作。
（3）要體現針對性。計劃必須體現針對性，要有的放矢，要體現特色，體現在原有基礎上的進步。如果甲校的計劃同乙校的計劃沒有什麼區別，今年的計劃同去年的計劃沒有什麼兩樣，這樣的計劃就很難起指導作用。
（4）目標適當。如果計劃中的要求太高，就實現不了。而要求太低，則激不起幹勁和熱情。所以計劃中提出的任務、要實現的目標，必須是經過努力可以達到的。
（5）便於檢查。計劃不僅要執行，還要檢查。從定計劃的時候起，就要考慮到計劃的執行和檢查。凡是不好執行和不便檢查的計劃，多半是空洞的、抽象的計劃。因此計劃的內容，既要具體，又要簡明扼要，切戒說空話、套話。因為計劃不需要講很多大道理，不需要做理論上的闡述。一般說來，計劃應包括的主要項目是：任務要求、完成措施、完成時間、執行人等。
（6）留有餘地。製定出的計劃，應具有相當的彈性，或預先擬定出處理不同問題的多種工作方案，以備將來適應形勢的變化和發展。
2實施執行
執行是把計劃從設想變成現實的一種活動，是管理過程的中心環節，是管理工作的重點、難點，也是管理人員花費心血最多的地方。
校長作為學校的教育教學管理活動的領導人，在執行階段，應該扮演什麼角色呢？學校管理活動是十分繁雜的，光一項管理活動的執行環節，就由組織指導、協調、教育、激勵等一係列子環節組成，因此，要領導者身先士卒帶頭去執行計劃，是不切實際的，雖然有時是必要的。在大多數情況下，領導者的職責，不是埋頭執行計劃，而更主要是做好組織、指導、協調、激勵等工作。
（1）組織。學校領導者是統管全局的。全校的人力、物力、財力如何統籌安排，各得其所，做到人盡其才、物盡其用，是領導者帶領群眾執行計劃的第一步。做好這一步並不容易，有許多細致的工作要做。要深入實際，掌握第一手資料；要通盤考慮，不搞平均主義；要解決當前困難，又要想到長遠利益；要做好財與物的調配，更要做好人的思想工作。
（2）指導。在執行過程中，領導者要做好各類人員的指導工作。這裏所說的指導，不是說領導者居高臨下，指手畫腳，包辦代替，甚至動輒訓人。而是領導者通過冷靜的觀察和分析，及早發現問題，指明工作方向，端正下屬態度，采取各種措施，避免或減少執行過程中的失誤。指導，包括指揮、引導。要善於指導，如思想上的疏導、工作上的點撥、感情上的交流，以及和群眾共商大計。要敢於指導，凡屬領導者看準了的問題，要堅決果斷，做到有令則行、有禁則止。指揮必須有權威。這樣做，不叫“指手畫腳”“動輒訓人”；不這樣做，就是軟弱渙散的表現，就會給工作帶來損失。
（3）協調。學校的各項工作雖然都經過計劃安排，但是由於各個部門和各個工作人員的任務、利益、環境及能力、性格、認識等條件各不相同，因而在活動中的矛盾衝突及不和諧在所難免，這就需要協調。協調的目的，是把各種關係處理好，使機構與機構之間，彼此配合；人與人之間，通力合作；事與事之間，互相促進。所以協調是學校領導人在執行階段中的重要職責。
（4）激勵。在執行階段，要使學校成員持續地按原定計劃從事某項工作，並保持和不斷提高積極性，除了必要的規章製度之外，就是采取各種鼓勵和激勵手段。因此，在執行階段，學校領導人要善於激發群眾的工作熱情，鼓勵群眾積極向上的精神。
激勵的方式有兩種：一是精神鼓勵；一是物質鼓勵。兩者不能平分秋色，應以精神鼓勵為主。而精神鼓勵不能離開理想教育，要把學校的藍圖和教職工的個人理想結合起來。學校的遠景規劃和近期目標，學校計劃中要完成的任務，都是激勵教職工努力工作的重要因素。要使教職工樹立這樣一種觀念：學校辦好了，有自己的一份功勞；學校辦不好，也有自己的一份責任。這種觀念，就是主人翁的責任感。激勵的目的，就是增強教職工的責任感，從而使他們在精神上受到鼓舞，激發出極大的工作熱情。
組織、指導、協調、激勵，是學校領導者在執行階段自始至終都要重視的管理活動。這些活動是互相聯係、互相配合、交叉進行的，是不可分割的整體。隻重視其中的某項管理活動，而忽視其他的管理活動，或者以為這些管理活動有一個固定的順序依次進行，都是不正確的想法。
3監督檢查
學校工作的實際成果的量和質是在執行階段產生的，但對成果的量與質的狀況測定則是在檢查環節中進行的。通過檢查，既可發現管理過程中的缺點和問題，也可發現優點和經驗，進而克服缺點，推廣經驗，把工作推向前進。
監督檢查具有雙重作用：一是監督和考核下屬人員的工作，看他們是否認認真真履行好自己的職責；二是檢驗和考查領導人本身的管理水平。學校領導人在計劃階段所采取的種種措施是否恰當？計劃內容是否符合實際？在執行階段的管理活動，哪些是正確的？哪些是錯誤的？哪些要堅持？哪些要擯棄？哪些責任應由領導承擔？通過客觀有效的監督檢查，這些情況都會真實地反映出來。
檢查有多種類型，以時間為標準劃分，有平時檢查和階段檢查之分。這兩種檢查各有長處，平時檢查的最大優點是及時，不使問題成堆再去解決，但不易全麵、完整地發現和分析問題。階段檢查是比較集中、全麵的檢查，例如學期初檢查開學工作，學期中檢查計劃的執行情況，學期末檢查計劃執行的結果，缺點是不及時，近乎算總帳。這兩種檢查互為補充、不可缺少。隻有平時檢查，沒有階段檢查，便不可能深入發現問題；隻有階段檢查，沒有平時檢查，便不能及時發現問題。但比較起來，平時檢查應是基本的檢查方法，平時檢查如能持之以恒，防患未然，就不會使工作造成重大損失。
以檢查範圍為標準來劃分，有全麵檢查和專題檢查之分。全麵檢查的目的在於了解和掌握工作的全麵情況，對計劃執行的程度做到心中有數。如平時對學生德、智、體、美、學校行政、總務等方麵的檢查。全麵檢查，不易深入發現問題的本質。為了有針對性地發現問題和解決問題，還必須進行專題檢查。專題檢查的內容決定於檢查的目的，例如為了深入了解某個問題發生的原因，為了調查某個事件發生的前因後果，為了證明某位領導的廉潔之風，為了從理論上研究某個教育、教學上的問題等，都有必要進行專題檢查。這種檢查，必須組織一部分力量，集中一段時間，由學校領導人親自主持，才能有效。這種檢查有利於提高學校領導者的管理水平。