有形的東西，越分越少；無形的東西，越分越多。牛根生表示，我們彼此也都借用了對方的無形資產，而這種無形的東西越分越多。幾年來，蒙牛在國內乳品市場上迅速崛起，牛奶、冰淇淋、奶片等產品市場占有率均居全國第一，為幾百萬農牧民提供了致富途徑。可以說，蒙牛的創業團隊和摩根等國際投資銀行一起，創造了一個中國奶農、民族乳業和國際投資者多贏的、和諧的財富傳奇。
2.破解外資股權激勵之謎2005年4月7日，香港上市公司中國蒙牛乳業宣布，蒙牛外資股東與管理層之間的股權激勵計劃提前兌現，蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬餘股中國蒙牛乳業股票，如以當前每股平均5~6港元的市值計算，約合3~4億元人民幣。緊接著，又一個世人矚目的事件發生了：蒙牛管理團隊表示，80%以上的收益將用於企業發展。至此，倍受世人矚目的“蒙牛股權獎懲協議”謎題得以破解。
對於這個激烈措施，很多媒體作出了報道。財經專家指出，作為中國乳業目前惟一一家登陸國際資本市場的領袖企業，蒙牛與國際同行聯手締造了一個財富傳奇：美國、香港、英國3家外資財務股東投入約5億元人民幣，蒙牛中方股東投入約0.46億元人民幣，分別可獲投資回報各20多個億，分別創下了500%和5000%的投資收益奇跡。蒙牛在國際資本市場上走出了一條“用全球資源，興民族工業，鑄中國品牌”的新路子，成為民族產業應對經濟全球化潮流的一個經典案例。這可以從以下三個方麵來解析。
1.股權激勵的由來2002年，外資第一次入股蒙牛時，為了達到激勵管理層的目的，摩根士丹利等外資股東與蒙牛管理層達成協議：自2003年起，未來3年，如果蒙牛利潤年增長率低於50%，蒙牛管理層要向以摩根為首的3家財務股東支付最多不超過7830萬股中國蒙牛乳業股票(約占總股數6%)，或者支付等值現金；反之，則3家外資股東要向蒙牛管理團隊支付同等股份。
財經專家指出：從全球投融資領域看，投資者最大的擔憂就是投資目標同管理者個人指標的錯位。如近來一家知名美國電子公司的CEO辭職，就是因為與董事會存在戰略分歧，不能兌現對董事會的承諾。投資者對上市公司管理層進行激勵是一種國際慣例，所不同的隻是多少而已，因為它能形成良性的管理、激勵機製，協調好公司經營目標和管理者指標之間的關係。
2.提前兌現有助雙贏據統計，蒙牛近幾年的增長率全都超過50%的指標(2001年到2004年利潤複合年增長率不低於120%)，以此發展速度，在協議期內實現年複合增長50%的指標幾乎沒有任何懸念。因此摩根等三家外資股東決定提前兌現股權獎勵計劃。
業內分析人士認為，提前兌現獎勵，既對蒙牛管理層有利，也對外資財務股東有利，這是一個雙贏選擇。對三家外資股東來說，對蒙牛的階段性激勵目標已經實現。在與中國公司的合作中，蒙牛給他們印象最深。蒙牛人拿出積蓄辦企業，捐出股份保百年。境界之高尚、配合之默契、執行之堅決，舉國罕見。蒙牛人通過自己不懈的努力，創造了中國乳業的奇跡，同時也為所有股東創造了良好的回報，因此獎勵計劃的提前兌現是對蒙牛人創造的驚人業績的充分肯定。
據記者觀察，對於蒙牛管理層來說，提前兌現獎勵等於給企業進一步做大做強下了一場“及時雨”：在中國乳業競爭白熱化的今天，誰改善裝備搶得先機，誰就更有把握贏得未來。因此，早獎勵肯定比晚獎勵的效用更大。
業界認為，蒙牛發展後勁不容輕視，摩根等外資投行的決策恰恰說明他們更加看好蒙牛的發展潛力，也表明投資者與經營者的合作進入了更高的層次。
3.蒙牛管理層：所獲獎勵80%用於企業發展“蒙牛管理層對所獲獎勵將作出怎樣的安排？”有記者打電話向蒙牛新聞發言人孫先紅問詢。當問及這次管理層所獲獎勵將如何分配時，孫先紅表示，小部分將用於現有管理層，大部分將用於為企業增加後勁的激勵。
這是繼牛根生個人捐出股份收益後，管理層團隊采取的集體性散財聚人的重要舉動，是蒙牛在激勵機製上傳出的又一例好消息。據了解，這次所得股權的激勵對象與“老牛專項基金”基本一致：一是用於獎勵經營、管理、市場、銷售、研發、技術、生產、奶源等八大領域的突出貢獻者，二是幫扶特困職員，三是改善員工集體福利。
附牛根生語錄：“與自己較勁”是蒙牛文化的精髓之一。發生任何問題，先從自己身上找原因。因為改變自己容易，改變別人難。假使矛盾雙方的責任各占50%，那麼，你先從改變自己開始。當你主動改變後，你會發現，對方也會跟著改變，而且這種改變不是同比例的，往往你改變10%後，他會改變30%，真所謂“你敬他一尺，他敬你一丈”。萬一你改變了50%以後，對方還是一點不變，怎麼辦呢？你還是要堅持“與自己較勁”。因為95%的情形不是這樣的。當你無數次地“與自己較勁”後，回頭再看，“大數定律”的效能就顯現出來了：你通過改變自己而改變了世界！
直接去舉一千斤的人，笨蛋；四兩撥千斤的人，聰明。一個人做了十件事，取得了100%的成果，而另一個人做了一件事，就取得了90%的成果，那麼這個做事少的人就是聰明人。因為那個做十件事的人，用九件事隻爭取到10%的成果，那是不行的。”“潮流有淺層的，也有深層的。這就像海流一樣。當我們看到表層海流向西湧去的時候，深層海流往往是向東湧動的。”“別人從零起步，而我是從負數起步。”“我的父親養牛送奶38年，我是子承父業；我的母親給了我教育，她囑咐我的兩句話讓我終生難忘，一句是“要想知道，打個顛倒”另一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’。”人是生產力首要的能動的因素，工具是生產力發展水平的標誌，兩者的結合體就是我所謂“帶工具的人”。
策劃也有“兩麵性”。好人可以用，壞人也可以用。策劃有時被濫用、誤用、反用，變成了“投機”的代名詞。甚至有人說，舉目四望，提心吊膽：不是策劃別人，就是被別人所策劃。真正有生命力的策劃，不是“抖機靈”，也不是“賽智商”，而是捧出一顆真心，拿出一份熱誠，與別人同呼吸、共命運，“三人一條心，黃土變成金”。“小勝憑智，大勝靠德”--策劃的最高境界是誠信！誠信既是世界觀，也是方法論，“大誠信”其實就是“大智慧”。當今社會最大的學問，就是按客觀規律辦事；而按客觀規律辦企業的最大學問，就是“對別人有利的，才是對自己有利的”。有了誠信，資源不請自來，這是無管理的管理，無策劃的策劃。
所帶工具可以是自創的，也可以是“拿來”的；可以是有形的，也可以是無形的；可以是務實的，也可以是務虛的；可以是反應堆，也可以是催化劑。總之，我們要的是“帶工具的人”。
世界上的競爭，從古到今，無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財力競爭，三是腦力競爭。如果論這三種力的關係，誰都可以統禦誰，隻是條件不同，三種力的地位也不同：蠻野社會，體力可以統禦財力和智力；資本社會，財力可以雇傭體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力。這就是“三力法則”。
我一定要把企業辦成“大家的企業”；如果辦成了某一家某一姓的，那將是我最大的失敗。
一個人要懂點哲學，從無到有，再從有到無--任何人都少不了走這一步，包括曆史上的能人在內。在有生之年就看到自己從有到無，我看我比許多人幸運。
競爭隻會促進發展。你發展別人也發展，最後的結果往往是“雙贏”，而不一定是“你死我活”。一個地方因競爭而催生多個名牌的例子國內國際都很多。德國是彈丸之地，比我們內蒙古還小，但它產生了5個世界級的名牌汽車公司。
經過上百年的積累，我們已經形成了內蒙古的固有的百年品牌，那就是具有強烈地域色彩的民族文化及其承載體，這是我們最大的無形資產。我們隻有找準我們的‘‘強項”，做我們的“強項”，才有可能走向全國；如果不幸揀起“弱項”大做文章，那就可能費力不討好。
講到用人標準，從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。這就像木頭，粗的可以做梁，細的可以做椽，渾身疙瘩的還可以做柴禾……人也是這樣，不同的崗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的崗位適應性。比如，我們廠子選衛生工，肯定不能選擇文化程度太高的，也不能選擇家庭條件特別好的，我們選擇的都是老實厚道的農村婦女，她們為能拿到這份旱澇保收的工作而自豪。結果，那麼大的一個廠子，她們一遍一遍不厭其煩地擦呀洗呀，以致工廠裏任何一個角落，你戴著白手套摸，都摸不到一點灰塵。因為她們知道，這裏每天的產品都要乘車坐船走向全國的角角落落，有的還要飄洋過海，‘安全、衛生、營養、健康’是每個食品企業必須時刻緊繃的第一根弦，對億萬消費者負責是第一位的；同時，我們工廠每天接待著幾百名、上千名各行各業的代表，有一處打掃不到位，就會影響到公司的聲譽。