所以，論人才問題，說它複雜吧，著書立說也僅能說個皮毛；說它簡單吧，也就一句話：所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，也就是最適合崗位的人。”什麼都可以討論，“控股”這個原則不能討論，這是一個涉及“主權”的話題……世界上的思想比星星多，觀點比人口密，沒作選擇的時候，此也有、彼也有，然而此也混沌、彼也混沌，分不出個主賓來；一旦作了選擇，就有了凝聚點，有了向心力，有了主心骨。所以，若論企業文化從哪裏來？“結晶式”也好，“播種式”也好，歸根到底，企業文化首先是一種選擇，然後是一種整合。
我自己體會，人類社會的基本準則，就是“交換”。隻有誠心，才能換來誠信。誠信既是世界觀，也是方法論，“大誠信”其實就是“大智慧”。當今社會最大的學問，就是按市場規律辦事；而按市場規律辦事的最大學問，就是“對別人有利的，才是對自己有利的”一個做鞋的人，為別人負責是做不好的，為自己負責就能做好。當他“為別人負責”的時候，他的服務對象是泛指的，不特定的，模糊的，由於他的服務對象的模糊性，他在工作中的動機就不是強烈的，感情就不是具體的，思維就不是深刻的，責任意識就是鬆懈的。當他“為自己負責”的時候，他的服務對象就是活生生的自己：做不好就沒人買，砸了牌子就賣不上好價錢，丟了工作就無以養活一家老小--這時候，他的動機足夠強烈，他的智慧強力發揮，他的責任意識是緊繃的。所以，首先“為自己負責”，然後才能“為別人負責”。
我作為做企業的人，一方麵信奉馬克思主義，另一方麵也結合一部分凱恩斯觀點，讓我的員工盡快變成中產階級。凱恩斯比馬克思生活的時代晚，因此凱恩斯觀念應該可以對馬克思主義形成一定的補充。
我們經營的不是一個點，也不是一條線，而是一個圈子，一個很大、很長、很累人也很激動人心的圈子，通俗的說法，把它叫做產業鏈，更形象的說法，應該稱它為“企業生態圈”。從最前端的種草養牛，到中間的乳品製造，到後端的市場營銷，處處要講生態平衡。萬一有一天某個方麵不平衡了，這個圈子就發生了梗阻，你其他方麵的技術指標再好，這個圈子也沒法再循環下去。明確了“企業生態圈”這樣一個概念，我們的一舉一動就有了戰略支撐。
不要小看我們小地方，小地方的人不想則已，一想便是著眼全國的大事！上海有一千多萬人，上海的企業隻要占領上海，就能做中國的老大老二；北京也有一千多萬人，北京的企業隻要占領北京，也能做個全國前幾名；而我們呼和浩特才一百多萬人，隻有像鄂爾多斯廣告語所說的那樣--“溫暖全世界”，才能在全國排上座次。
不在所有，重在所用。常言道，富不過三代，那我就不讓他富。錢是從無到有，再從有到無。企業垮了，或被不肖子孫禍害--了，失去錢財就很難受。我現在是自己讓它從有趨於無，這才是支配金錢的最高境界。
宇宙飛船有兩種命運，一種是擺不脫地心引力，掉下來；一種是飛出去，這取決於速度，不能高速成長，隻能高速滅亡，不能靜止在半空中的狀態，這就是飛船定律。一個企業也是這樣，如果沒有高速度，到頭來，每個市場的蛋糕都沒有它的份。我們的軍隊之所以常勝不敗，就是因為在敵人搶占製高點時，我們總是能首先成功。蒙牛是一個民營股份製企業，深知生死時速的含義，適者生存，羚羊如果跑不過最快的獅子，肯定會成為獅子的美餐，獅子跑不過最慢的羚羊，就會餓死，什麼都要搶先，核心理念是，一切競爭從速度開始。
在用人上，我們是有德有才，破格錄用；有才無德，限製錄用；無德無才，堅決不用。至於德重要還是才重要，我認為，如果才氣很大，德性不好，對企業的破壞性可能就非常大。一個人智力有問題，是次品，一個人的靈魂有問題，就是危險品，所以經營人心非常非常的重要。
誤解與被誤解的頻率標誌著一個人的素質。
一個人一生隻做一件事，肯定比三年做東、五年做西的人更容易成功。
差異化、挺進無競爭領域是弱勢企業迅速製造相對強勢的不二法門。
回顧這些年我們的發展，有許多事，專家都說“不能”；但因為我們識字不多，一不小心把“不”字給丟了，結果就變成了“能”！可謂是“有膽有識”。最近我到北京把膽切除了--佯說去蒙古了，不是撒謊，是怕影響大家……這個膽結石做了以後，基本就沒“膽”了，也沒“石”（識）了……人是生產力首要的能動的因素，工具是生產力發展水平的標誌，兩者的結合體就是我所謂“帶工具的人”。所帶工具可以是自創的，也可以是“拿來”的；可以是有形的，也可以是無形的；可以是務實的，也可以是務虛的；可以是反應堆，也可以是催化劑。總之，我們要的是“帶工具的人”。
最大的培養在實踐。使用就是最大的培養。
？我自己體會，人類社會的基本準則，就是“交換”。隻有誠心，才能換來誠信。誠信既是世界觀，也是方法論，“大誠信”其實就是“大智慧”。當今社會最大的學問，就是按市場規律辦事；而按市場規律辦事的最大學問，就是“對別人有利的，才是對自己有利的”。
從更廣大的意義上來講，在企業競爭中，保護與自我品牌形象相關係數高的競爭對手的品牌形象，是一種更高的策略，是另一種“為自己負責”。因為競爭當中有聯合（潛在的聯合，或者顯在的聯合），對手和盟友是可以相互轉化的……我們內蒙古乳製品企業應該覺悟到，每個企業除了擁有自己的張三牌，李四牌，還擁有一個共同的品牌：內蒙古牌，呼市牌。這個大牌子閃光，我們每個企業頭上都有“光環效應”；這個大牌子受了汙染，我們每個企業的頭上都會“佛頭著糞”。在區內，蒙牛的牌子怎麼被人砸都可以；但在區外，如果還要砸，那麼砸的恐怕就不僅僅隻是蒙牛的牌子了。
“物競天擇，適者生存。”我常想，如果缺乏參照物，缺乏警覺性，可能對市場的敏感度也差，反而散了……蒙牛超不超伊利已經不那麼重要了，因為我們與伊利同屬於草原品牌、內蒙古品牌。今後比較大的可能是，有時伊利超過蒙牛，有時蒙牛超過伊利。哪一方長期做第一，也不一定是好事。
“財聚人散，財散人聚。”世界上沒有傻子，今天你可以剝奪別人的利益，甚至明天也可以繼續剝奪，但後天你將得到一顆苦瓜。一個企業如果隻想活一年兩年，那就罷了；如果想長命百歲，沒有“長壽基因”是萬萬不能的。我們常常強調“市場導向”，其實“市場導向”最大的竅門不就是給別人帶來利益嗎？所以，企業利潤率低了，我不安；利潤率高了，我也會不安：是不是把人家哪個環節的利益給剝削了？如果真是這樣，就得迅速糾正，否則，這個得利少的環節以後就會缺位，它一缺位，整個產業鏈條就斷了，我們的整體利益也就沒了。
現在需要的是老老實實做事，本本分分做人。這樣消費者認同你以後，才不會說拜拜。中國的企業好三年壞三年，基本上是個大規律。問題在哪？主要在於用心不專。在國外，幾代人做一件事非常平常，所以，他們才會有世界級的大企業誕生。我去法國考察時，去過一個已有百年曆史的家族牧場，他的主人說：1894年他爺爺養的奶牛獲得體重第一，1917年他父親養的奶牛得了單產冠軍，1976年他養的奶牛得了第三，現在他的重孫子也開始養奶牛了。他說：‘聽說中國牛奶是兩個字組成。我們剛剛學會了牛字，正在學習怎麼寫奶字。’我聽了後要說，法蘭西萬歲！我們連牛字都還不會寫啊！”直接去舉一千斤的人，笨蛋；四兩撥千斤的人，聰明。一個人做了十件事，取得了100%的成果，而另一個人做了一件事，就取得了90%的成果，那麼這個做事少的人就是聰明人。因為那個做十件事的人，用九件事隻爭取到10%的成果，那是不行的。”發射自己的光，但不要吹熄別人的燈。
這個世界不是有權人的世界，不是有錢人的世界，而是有心人的世界。“有心人”擅長“三大做”：做事，做勢，做市。
做人要講“為人之道”，做企業要講“經營之道”。同樣的設備，同樣的原料，同樣的人，在不同的企業發揮的效力是不同的，因為各個企業的文化不同。企業文化就像人的基因，無時不在，無處不在，一台機器、一筆資金、一車原料，從進廠那天起，就被植入了這個企業的基因，它們按照什麼邏輯運轉，要看這個企業的文化。
同樣的核子反應，有人用它來作惡，有人用它來行善。科技影響著資源的使用效率，文化決定著資源的使用方向。如果說科學技術是第一生產力，那麼，我們是否可以說“文化是第二生產力”呢？
鄧小平說：“科學技術是第一生產力。”借用這一思路，我們可以說：“文化是第二生產力。”看別人不順眼，是自己修養不夠。
？一個企業的成敗往往就在一點兩點上。每天進步一點，每天突破自我，就能走在前麵。敢於跟自己較勁的，在歐洲是德國人，在亞洲是日本人，在中國，蒙牛人首當其衝！
（全書完）