華為MBO跟傳統意義上的MBO有一個很大的差別，也是我覺得他們做得很絕的地方。那個時候想要MBO相對來說是比較缺資金的，所以華為告訴員工隻要出一部分錢，大約10%，剩餘的90%從銀行借，最後做一個定向增發。這樣的話，華為公司把員工的錢和銀行的錢全變成了華為的現金流，這是一種非常聰明的方式。雖然華為看上去是做了股份的稀釋，但其實獲得了大量資金。因為公司員工向銀行借了款，所以在某種意義上說，華為牢牢地把員工套住了，這就建立了企業的長期激勵機製。通過員工和銀行的杠杆效應，華為獲得了大量資本，據說通過MBO，華為很快融得了五六十億元資金，解決了公司的資金需求，有力地支撐了華為對國際市場的投入力度，也就有了近兩年在海外市場的大規模突破。同時，華為的MBO又給公司的全部主管上了一把“金手銬”，因為購股款是員工自己從銀行貸款的，是用全家的財產抵押的，如果華為出現風險，那麼自己的全部身家可能都會有危險，聰明的華為用MBO既獲得了巨額資金，又加大了對員工的激勵作用，可謂一舉多得。
神州數碼MBO：化繁為簡，擁有更多決策權
除了華為，其實神州數碼的MBO也曾經轟動一時。神州數碼的CEO叫郭為，是我非常好的朋友。當年我在微軟的時候，神州數碼是微軟四大分銷商中最大的一個，業務往來讓我們之間有過很多次接觸。當時的神州數碼其實是聯想的一家子公司，而聯想是中科院控股的公司。大家都知道中科院是國家機構，所以從某種意義上來說，神州數碼是國有企業。
眾所周知，聯想集團和神州數碼兩家公司是從聯想這個大品牌中拆分出的兩家公司，然而聯想集團近年發展神速，神州數碼卻一度陷入了停滯狀態。2007年8月，“IT業界最大MBO”在神州數碼上演。當時持股47.43%的大股東聯想控股將29.6%股權出售給賽富投資基金、弘毅投資和IDG三家基金，神州數碼的另一股東GA將13.34%股權出售給神州數碼CEO郭為和賽富投資基金。賽富成為單一最大股東；聯想控股的持股比例降為16.23%，為第二大股東；郭為以10.29%的股份比例成為第三大股東。MBO完成後，郭為出任神州數碼董事局主席兼CEO，全麵掌舵這家從聯想拆分出來的公司。
進入“郭為時代”的神州數碼，僅用了兩年時間，就充分釋放出了管理層的活力，市值翻番，盈利也增長了兩倍有餘。
神州數碼的MBO在當時具有很重要的戰略意義，因為最開始神州數碼是不受上麵重視的，過去的企業決策過程很複雜，神州數碼是一家國有企業，中間隔了很多層的國有企業：聯想，中科院計算機研究所，然後是中科院、國資委等等。我們都知道，一個重大的決定在國有企業體係當中是需要層層彙報的，這給神州數碼的發展造成了一定的局限性。郭為收購股份其實也是稀釋了聯想的股份，當聯想成為第二大股東的時候，企業的決策過程相對來說就簡單得多，郭為也擁有了更多的決策權。
新浪MBO：和我有那麼一點關係
一提到新浪，那故事就多了。我在七八年前就開始關注新浪，我覺得新浪會在中國互聯網的未來扮演一個非常重要的角色，會成為最大的媒體。我相信今天在某種意義上來說，新浪已經成為中國最主流的媒體。8年前新浪還沒有現在這麼強大，但是我已經非常看好它。當時我在盛大網絡做總裁，正好盛大擁有很多現金，於是我就在思考如何把這筆現金通過資本運作的方式再融一筆更大的資金。在一個晚上，我們偷襲了新浪，通過二級市場上的大量買入，花了三天的時間成功地收購了新浪19.5%的股份，最後居然成為新浪第一大股東。這就是名噪一時的“盛大偷襲新浪”事件，其實我就是主策劃人。這在中國的股票市場上是很難做到的。