一、園所發展與自身發展
案例一 彼此成就，鑄就愉快旅程
園長的風格影響著園所的風格，每個園所的現實情況存在著一些差異。因此，麵對這個變幻莫測的世界，不存在“包治百病”的方法，有的隻是一些理念與原則，而最重要的是——方法是存在於理念之中的。這裏的理念就是我們管理者的文化價值觀、工作觀、教育觀、教師觀、管理觀等，這些園所倡導的文化是園所發展的核心。
我曾經問我身邊的朋友我們每天上班是為了什麼，最多的回答是養家糊口。這沒錯，然而，我們是否想過實現養家糊口的過程？每天的工作應該是尋找快樂的過程，是愉快的旅程。
我們經常拚命地奔跑，而忘記了為何出發，不斷地折騰，卻是南轅北轍。作為管理者，在匆忙的行走中，需要給自己留些“坐而論道”的時間，那就是思考與探討：我希望把園所建設成什麼樣？什麼風格？什麼特色？我們的教師隊伍是什麼樣？我怎樣創造條件？創造什麼條件使大家成為那樣？作為園長，不僅是園所的領導者、管理者、策劃者，更是園所文化的開發者和建設者。讓每一個員工麵對新的園所、新的領導、新的同事、新的環境，感受到自己的存在感，被發現、被信任、被關注、被認可，每個人在這裏都能夠成長與發展。讓管理成為有溫度的管理，讓教育成為有溫度的教育。
一、尊重中營造“和諧氛圍”
有些快樂是需要領導者有意為之的，為教師營造快樂的工作氛圍、工作環境，需要領導與教師建立以“尊重”為前提的和諧平等的人際關係。
管理是體現愛的過程，教師需要得到應有的尊重和關愛，每位教師都渴望得到理解和信任，都有強烈的自尊心和進取心，領導要了解教師的心理需求和物質要求，公正地評價每位教師，要讓教師的精神和物質雙豐收。隻有這樣，教師才會尊重管理者，並對園所產生信任。
每個人都有自己的家，在家中每個人都有歸屬，為什麼呢？因為在家中有寬鬆自主的氛圍，有家人的關愛。作為新建園，大家來自不同的地方，因為緣分凝聚在一起。所以，從建園初期開始，園長就要樹立一種“讓每個人都找到存在感”的決心。
在建園初期肯定有很多工作要忙，裝修、招聘、招生……但千萬不要亂，因為你是大家的主心骨，對待教師們也要像對待家人一般，讓那些遠離親人到此工作的教師們，感受到心靈的溫暖。也許開學很忙，也許工作很累，但如果有園長處處為他們著想，處處體貼入微，他們自然會喜歡這個家，把自己也作為家庭的一分子，“家裏”的事情自己有話語權、“家裏”的事情自己有策劃權、“家裏”的成果也有自己的努力，“家裏”的一切與自己有關。
“芝”是一個努力向上的學生黨員，能夠入職是順理成章的。在工作中，我發現她非常敏感、警覺，自我保護意識非常強，春節家訪時我發現她母親這一角色是空的，由於是個人隱私，我從不問，接下來的工作中對她多了幾分關注、關愛、關懷。
有一天，“芝”不舒服沒有來上班，由於她是租房住的，想著她一個人孤獨地麵對著空屋子和疾病，這比屋外的嚴寒更加讓人心冷。人們在生病時會更想家，更想親人，中午我和工會主席帶了飯菜和鮮花去看她，並像一個絮絮叨叨的媽媽，囑咐她睡覺蓋好被子，趁熱把粥喝了，多喝水，多吃青菜、水果，養好了病再上班。
當她端起粥時，眼淚像斷了線的珠子，撲簌簌地滑落，我馬上察覺到觸動了她那脆弱的敏感地帶了，於是我拍拍她的頭並開著玩笑說：“沒事，別怕，這幾天你都會有甜粥喝。”
事後“芝”跟我說，我們走後她自己躺在床上，臉龐淌著熱熱的淚水，肚子裏裝著暖暖的甜粥，心裏揣著濃濃的感恩。“那粥太像小時候媽媽給自己做的了！”自己從沒想到在單位，同事能像親人一樣，更沒有想到領導能像親人一樣關愛自己、關心自己、安慰自己、溫暖自己。為自己能在這樣的大家庭成長而感到幸福，同時，下決心為這個大家庭刻苦奮鬥。
人在最脆弱的時候對園所的依賴會更加強烈，園所管理者要善於發現員工的需求、員工的難處，要善於抓住關鍵的人、關鍵的事，隻有想之所想、急之所急、惜之所惜，才能拉近員工與園所的距離，才能讓員工對園所充滿信任，從而產生對園所的歸屬感。這是任何語言的表達都無法達到的效果。
二、激勵中建立“愉快的旅程”
管理不是學出來的，而是做出來和悟出來的。作為園長，要用敏銳的眼光去認真捕捉每位教師的閃光點，用欣賞的眼光看教師，把管理的過程當作“激勵人、服務人、成就人” 的過程。對於教師在工作方麵出現的問題，要善意地指出，讓教師充分體會到領導充滿“愛的關懷”。
每個園所都有能說會道的教師，也有默默無聞、不善言辭的教師；每個園所都有鬼靈精怪、處處出彩的教師，也有反應慢半拍卻勤奮肯幹的教師；每個園所都有愛耍小聰明需要經常有人監督的教師，也有踏實努力、高度自覺的教師；但無論哪類教師，都要讓其感到自己在園長心中有位置。這樣才會讓每個人都有信心、有決心做好每一件事情，才能不斷在管理與修煉中自我成長。
（一）被風吹散的蒲公英
剛剛畢業的“垚”，像所有的畢業生一樣，懷揣著對幼教事業的好奇與期待，一股腦紮進工作中，投入百分之百的熱情與努力。園所突然毫無征兆與解釋地要求她與同伴分別去不同的地方支教。那段時間“垚”的回憶是灰色的，每天回家都會以淚洗麵，從那個時候開始，“垚”慢慢封閉自己，不願再和別人袒露心扉，並且在新的環境中，覺得自己孤立無援，毫無安全感。即使是現在的“垚”，回首過往，依舊能夠感受到自己當時的那份彷徨與迷惘，就像被風吹散的蒲公英，找不到可以駐足的地方。
（二）警覺的小鬆鼠
由於之前調動的經曆，剛來園裏時，“垚”總是麵無表情，走到對麵也不會打個招呼，像個警覺的小鬆鼠。我覺得很奇怪，於是頻繁地進班，觀察她的行為，了解她工作的狀態（真怕她有什麼心理疾病、真怕她對班上的孩子不好），害怕她敏感，進班時經常是去和別的教師溝通，眼睛卻一直停留在她的身上。通過多次觀察，我發現“垚”和孩子們在一起時完全變了一個人，聲音溫和、語速稍慢、羞澀的微笑經常掛在臉上，和孩子們交流時也不忘蹲下身來。於是我認真地對她說：“我相信，你一定是愛孩子的好老師，心裏有什麼不快，有什麼問題一定要說出來，我很擔心你的狀態，不愉快的工作是可怕的工作。”後來“垚”說，那一刻她覺得我一定看到了她的內心深處。那一刻，她在心裏告訴自己，也許自己選擇了一個正確的未來。
（三）夢裏不能回去的老地方
“垚”察覺到自己的改變，是從一個夢開始。夢裏自己回到了最初的園所，但是並不快樂，哭喊著說不要在這裏，想回去……一晚上的內心掙紮直到早晨還曆曆在目，醒來全是慶幸，還好隻是一場夢，因為自己還在這裏。
漸漸地，大家都說“垚”變了，開始和同伴一起打趣、玩笑；可以和大家一起肆無忌憚的開懷大笑；見到領導也能侃侃而談……其實“垚”知道，自己已經卸下偽裝和防禦，用心去接納，用行動去融入，不單單找回了失去的安全感，更是得到了歸屬感，讓自己願意去努力，竭盡全力做到更好。
讓每位教師看到自己的未來，也讓每位教師認識到踏實、認真地麵對每一天的工作與任務，就是為明天成為優秀的人做準備，教師們無須監督也會自覺地高質量地完成每一天的工作。同時，教師們的成長是一天天積累出來的，當有一天他們看到自己的成長，一定是極大的鼓勵與肯定。
這種教師的內驅力是自覺地流淌出來的，有利於教師個人的成長。當教師感受到同事與領導的人文關懷，感受到公平和諧的溝通與合作，感受到領導處事的大氣和簡單的工作關係時，會自然而然地產生對園所決策、園所未來的認同感和信賴感。
三、結果中呈現教師自身價值
俗話說，用人之長，天下無無用之人；用人之短，天下無可用之人。如果說在認同園所文化過程中，有被動接受的成分，那麼，在團隊中被認同，則是一個完全激發教師主動成長與發展的過程。園長在建園初期急需教師的情況下，招聘的教師差異性也會很大，如何讓他們在工作中樹立信心是至關重要的。作為園長，要努力發掘每個人的長處，在肯定的同時，使其在集體中有展示自我的機會，使其體驗成功的快樂，感受來自領導、夥伴的認同。自然而然，他們就會找到自己在集體中的位置。
當大家一起描繪共同願景，願景就在離我們不遠的前方，願景是看得到、摸得著、具體化、大家可以理解的共同目標。大家共同規劃前進的路線，打造高績效的戰略執行流程。
（一）人人有機會
這就需要建立長效機製來體現，根據不同情況建立各種獎勵製度。作為教師，既要讓其感受到在園所的幸福感，同時也要看到自己的在這個團隊中的價值，看到自己的成長。共同參與的獎勵，如各種評優評先，一定是本著公平、公正、公開的原則，人人有機會，人人有發展；也有個性獎勵，可借助教師節、五四青年節等，為有突出成績或進步幅度較大的教師、班集體予以表彰，如最有創意教師、最具凝聚力團隊等。
（二）人人可以優秀
讓教師可以充分發揮出自身的優勢，同時園長要關注每位教師在這個過程中的反應，因為每位教師的心態、站位、出發點各不相同。對失敗的教師，園長要賞識他的工作熱情和能力，給予他新的機會；對自卑的教師，要賞識他在小事上的成績，逐步安排難度較大的事情；對幕後辛勞的教師，要親臨撫慰，公開賞識；要做到這些，就需要園長及時去傾聽、去了解、去交流，不斷激發教師動力，讓其動力源源不斷，這樣才會讓教師在自我完善中成熟與發展，看到自身價值。