並購在傳媒企業成長過程中的作用尤為醒目，例如，《1996年電信法》頒布之後，傳媒業和電信服務業立即爆發了一係列大規模的並購。比較典型的如芝加哥論壇集團（Tribune Co.）斥資11.3億美元收購複興通信公司，成為當時擁有16家電視台的跨媒體公司，現在，芝加哥集團除擁有多種報業之外，麾下的電視台已經數達22家（參見辜曉進：《美國報紙的集團化管理》，載《新聞記者》2003年第3期。）。沒有並購就沒有所謂的全球七大傳媒集團，例如默多克的新聞集團以澳大利亞的《墨爾本先驅報》為起點開展並購，把大量不同國家、地區的報刊、電視台據為己有，終於成為最具代表性的全球性的傳媒帝國。擁有《時代周刊》、《財富》等著名刊物的時代集團先是於1989年以140億美元收購了電影業巨頭華納公司，繼而付出76億美元並購TBS（下轄著名電視新聞網CNN），最終在2001年與AOL共同打造了全球最大的覆蓋所有平台的信息傳媒集團。合並的動力在很大程度上來源於“廣泛的合作降低了市場的風險”這樣的理念，傳媒企業合並的目的往往是為了尋求公司的繁榮和穩定。
除了經濟利益，社會、政治因素對傳媒並購的影響也是不可忽視的。美國聯邦通訊委員會對傳媒公司的一項限製是，公司旗下的電視台在一個州中隻能擁有州人口總數的35%的觀眾。但是，無論是美國國會還是白宮，對於傳媒企業的並購都采取寬鬆的態度，對此可能的解釋是傳媒行業在政治運動中是四大關鍵力量之一。美國聯邦貿易委員會和司法部的反壟斷部門在涉及傳媒企業的並購案件中更願意采用自由市場的原則。因此，傳媒行業內的企業在合並和並購中都比較順利。合並的結果是大型傳媒公司獲得了越來越多的掌聲和注意力。
但是，傳媒領域內企業集團的利益趨於簡單化、日漸單一，並且這種集團利益在越來越多地侵占、損害公眾利益，“不一樣的”內容已經越來越少。另一個越來越明顯的現象是，傳媒生態鏈中品種的豐富程度也在日漸削弱。因為傳媒企業的合並並不僅僅局限在大型的國內或跨國公司，大量私有的小型的傳媒公司迫於生存和競爭的壓力，為發揮財政上潛在的優勢、享受稅務上可能的優惠，在經營的同時，也在不斷尋找潛在的買家。當這種現象在種種因素作用下加速成為行業常態的時候，可想而知，傳媒物種中“小的”會和“大的”一樣越來越少，政治政策、社會習慣、經濟效率和技術的發展都推動著傳媒企業不斷建立合作關係，或者進行並購活動，因而，傳媒企業的規模越來越大了。
同時，合並後由於整合不利，會為參與合並的兩個企業帶來很多問題，例如並購後的裁員導致的人員流失和工作質量的下降；文化的衝突導致企業創造性和生產能力的降低；甚至出現合而又分的後果。傳媒企業之間的合並或收購也會對傳媒內容帶來很大的影響，早在20世紀80年代，《媒體壟斷》（The Media Monopoly）一書的作者本·巴格迪金就指出，大型傳媒公司的經濟利益將成為高度集中的傳媒市場的主導，普通人獲得信息和公共知識的渠道因此受到限製，傳媒生態將被迫改變（Ben H.Bagdikian，The Media Monopoly，Beacon Press，1983.）。近年來發生的傳媒並購事件，似乎也在驗證巴格迪金的擔心，因為很明顯，傳媒內容的多樣性、文化的多元化和新聞事業的原則如今都已屈居於經濟利益之下了。傳媒企業的企業主們通常會支持符合他們利益的內容，所以他們才會不斷強調把內容指向廣告客戶的目標人群。