社會經驗嚴重匱乏
新希望集團董事長劉永好：學了很多的理論，總習慣把課本上的東西拿來跟社會進行比較，認為所有的工作都能勝任，這是大學生剛畢業時很容易犯的一個毛病。我們有很多案例，說明大學生在工作中怕吃苦，怕損失眼前的利益，不願在不同崗位上接受鍛煉。他們不懂得經驗的取得和得到別人的認同，是要損失一些時間和經曆的。他們有的很聰明，很快能完成公司安排的工作，然後就出去玩。我們不欣賞這種耍小聰明而不盡心工作的人。
我個人走的是創業之路。有大學生問我創業應做哪些準備，我說沒有參與過社會活動甚至是學校活動，就不能增進對社會的認識，更談不上什麼創業了。還有我們招聘的農業專業的大學生多數要派到各地的小城市和農村，工作環境要相對辛苦，而有些應聘者根本就沒有這樣的心理準備。
通用電氣公司人力資源部總監王曉軍：社會是一個大課堂。我們強調大學生的工作經曆，概念是哪怕在一些工廠或小店裏實習過、在社會上做過義工都屬於工作經曆。有大學生問我招聘時證書的作用大不大，是不是越多越好，我說如果證書能真正體現你的才能，當然有證書好，其實，我們更注重一個大學生處理問題的能力、解決問題的能力以及實踐工作中綜合性的能力。我們的價值觀強調的是要真切地表現自我。有的大學生為了給考官留下好印象而刻意做出一些姿態，結果隻能事與願違。
看看名企的用人標準
公司：三星（中國）投資有限公司
人力資源總監：李碩明
擇人原則：注重吸納“天才”；善用“個性”人才；敢用奇才，怪才。
用人標準：善用整體看起來不算十分優秀，但在特定方麵興趣濃厚，才能超人，能夠在所在領域獨樹一幟的人。能給“個性”人才充分發揮的空間，使其揚長避短，擔當大任。三星一直堅持在不同部門大膽任用多種類型的人才，甚至曾經做過電腦黑客的程序高手也因為技術出眾而被聘請進公司從事開發工作。
在三星公司中，很多高層管理人員在學校中的專業和最初進入的領域，與他們現在的職位並不一樣。但是，卻在公司中得到了新的位置和搞好的發揮。
飛力浦半導體（廣東）有限公司
人力資源部經理：王萍滔
擇人原則：擁有工作才能和工作熱情
用人標準：飛力浦為員工提供廣泛的培訓方案，旨在培養專業技能，提升個人效力與領導才能。目的是不斷提升員工的技能與知識，以便迎接由於公司業務迅猛發展所帶來的挑戰。為了實現我們的人員發展遠景計劃，公司擁有一套完整的“管理人員發展”流程和方案。這些流程和方案是用語確定具備潛能和才幹的員工，將他們發展為可在公司內部擔任重要職位的管理者。該過程包括篩選，業績評估，才能鑒定，才能發展與繼任計劃。原則上，潛質管理人員是從公司內部選拔，發展起來的。
用友集團
用友軟件公司人力資源總監：李興旺
擇人原則：崗位業績＋團隊合作＋再發展能力
用人標準：用友的用人除了常規的招聘，還有兩個很有特色也很有效的招聘方式。一是借國外的推薦機製；二是通過培訓班進行篩選。從去年6月，用友開設了用友ERP谘詢實施顧問培訓班，學期為三個月，到這個學習班報名的學員基礎條件都比較好，學曆起點高。這批人才學完後在選擇工作的時候，由於用友在行業內的領先地位，自然成為他們最好的選擇，用友也不失時機地在學習班挑選一些好的人才留為己用。即使是采取了強硬的末位淘汰機智，用友也“寬容地表現出人性化。不會把被淘汰的員工一腳踢開，會給員工比較豐厚的離職條件，幫助離職員工介紹工作機會，甚至可能幫助其成立一家公司。
華為集團
華為集團總裁：任正非
擇人標準：公正公開，擇優錄用
用人標準：華為公司將持續的人力資源開發作為實現人力資本增值目標的重要條件，實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發方式。每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才幹，都可能獲取職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機製，堅決推行能上能下的幹部製度。公司遵循人才成長規律，依據客觀公正的考評結果，讓最有責任心的明白人承擔重要的責任。華為公司不拘泥於資曆與級別，按公司組織目標與事業機會的要求，依據製度性甄別程序，對有突出才幹和突出貢獻者實施破格晉升。
亞商在線
人事行政總監：蘇進
擇人原則：有銷售背景，有銷售激情，好人品
用人標準：亞商給每個員工被信任的機會和良好的職業發展平台。在亞商不論資排輩。實行無稱謂管理，無論總裁，總經理都是直呼其名的，目的是為了實行平等化管理。亞商用人，會給員工公平，合理，使之基本滿意的薪資，然後按照個人的績效情況來提升工資。
UT斯達康（中國）有限公司
人力資源總監：吳海寧
擇人原則：選擇合適的人，給予足夠的權力和利益，讓他從分施展才華。
用人標準：UT斯達康始終把人才戰略作為公司發展的首要戰略，在注重自身人才修養的同時，積極加強人才引進工作。“東方智慧，西方創新”，取東西方之長是UT斯達康最大的特點。“以人為本，與公司共同成長”是公司文化的另一顯著特點。在員工努力工作推動公司迅速成長的同時，公司也回報員工以誘人的成長機會與發展的空間。公司鼓勵個人能動性和創造力，大膽賦予有潛力的員工以更具挑戰性的職責，並通過全方位的培訓和完善的績效管理製度幫助員工自我提高，從而能盡快符合職位要求。“鼓勵員工敢於創新，敢於突破”是UT斯達康公司的最大心得。
康佳集團
人力資源部經理：劉勇
擇人原則：是否具備創新意識和不斷的進取精神
用人標準：在康佳，無論你是普通工人還是一般技術員，也無論你在哪個崗位上，隻要你有真才識學，你就可能成為公司重用的人才。康佳甚至如一的堅持人才為企業發展之本的理念。永遠給人才以發展的廣闊天空，康佳的原則是“發現人才，清除庸才，留住人才”。公司在技術開發人員中實行5％的淘汰製，每年都要淘汰編製5％的業績較差人員，由新的競崗入選者替換，而對於成績卓著者進行崗位晉升。
阿而卡特
人事經理：袁一民
擇人原則：鼓勵個性的張揚，造就複合型的人才
用人標準：不論是普通員工還是高層管理人員，每一位員工的個人職業生涯選擇都會受到尊重。公司在職位安排上會結合個人的職業生涯規劃予以考慮，在可能的情況下，盡力去滿足員工的興趣，愛好，誌向。員工隻有在自主擇業，心情舒暢的前提下，才能各展其長，充分釋放自身的能量。公司還會對員工的個人能力實施評估，然後與公司職位能力對比，發現其差距，同時也會對員工的績效作認真的評價與分析，然後結合員工個人的發展意向作出個性化的發展計劃，以輔導員工向符合公司要求的職位方向發展。從員工進入公司開始，公司就建立員工的個人發展檔案，新員工轉正時邀請新員工和他們的直接上級和所在部門的領導一起座談，讓新員工和部門領導充分溝通，以此來了解新員工個人的發展要求，也使新員工了解公司目前能提供的支持，以及個人可能的發展方向。