寶潔不但砍掉了低收益的品種與品牌，而且也通過在經理們推行新產品時實施預算監控的方法來對新產品實行所謂的“生育控製”。一位寶潔的經理說：“在公司內確實有真正的趨勢在做更少、更大的事。”寶潔同樣也致力於減少提供給零售商及分銷商的特價交易所導致的混亂與費用，這些交易是營銷複雜性的又一種高費用以及令人迷惑的形式，它們造成貨架價格每周波動，並使消費者依據價格而不是品牌優劣來做出購買決定。
無休止的商業促銷不僅使得那些忙碌於折價商品的商店在將賬單輸入計算機時變得不知所措，同樣也使消費者迷惑不已。當一次性的交易使批發商與零售商因低價而大量購入時，工廠不得不經常應付人造的需求膨脹。
在5年前一次勇敢的行動中，寶潔將其提供給零售商的無止境折扣活動大量減少，而相應地降低了大多數產品的標價。寶潔認為這種戰略是“為了試圖避免由於不斷漲跌而造成的品牌忠誠度下降的價格模式”。通過削減特價交易，寶潔已將需由手工校正的發票的錯誤比例由兩年前的31％降至6％。寶潔同時也大幅削減了消費者的贈券。從1980年4％的回收率降至現今的2％，贈券已成為一種越來越低效的吸引新顧客的方法。相應地，寶潔將大部分錢用於降低價格和其它的促銷活動，如品嚐和店堂內展示之中。截至目前，它已減少一半的贈券使用量，並且可能會更進一步減少。
當然並非每個人都信奉寶潔“更少就是更多”的信條。克拉夫特的鮑林說，食品行業就是一個與寶潔的家用產品行業不同的種類。“品種是重要的，”他說，“拿冰淇淋來講，香精和巧克力構成冰淇淋的主要成分，但如果冰淇淋中隻有香精和巧克力的話，有多少次您會去重複購買呢”很難說寶潔的全麵的效果會是怎樣。1996年7月30日結束的財政年度中扣除非經常項目的贏利上升了12％，達到30億美元，即使銷售額僅上升了5％至353億美元，8.6％的利潤率也是過去45年之中最高的，海外市場的大幅增長幫了忙——在中國的銷售量的增長率超過了50％。可以說，這些異常大的利潤率是簡單化的能量的明證。
三、自己向自己挑戰
多年來寶潔一直貫徹實施著“讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌”的基本原則，對工業界來說是一個全新的概念，它不僅改變了人們對品牌的看法，而且演變成為一種新的品牌管理係統，被全世界的許多跨國公司模仿和引入，轉變為企業市場營銷戰略的一種模式。可以說，在上個世紀工業革命演變的進程中，寶潔扮演了消費品牌“教父”的角色。
傳統的營銷理論認為，單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，減少營銷成本，易於被顧客接受。但從另一個角度來看，單一品牌並非萬全之策。因為一種品牌樹立之後，容易在消費者當中形成固定的印象，從而產生顧客的心理定勢，不利於產品的延伸，尤其是像寶潔這樣的橫跨多種行業、擁有多種產品的企業更是如此。寶潔公司最早是以生產象牙牌香皂起家的，假如它一直延用“象牙牌”這一單一品牌，恐怕很難成長為在日用品領域稱霸的跨國公司。
許多人認為，多品牌競爭會引起經營各個品牌企業內部各兄弟單位之間自相殘殺的局麵，寶潔正好相反，認為最好的策略就是自己不斷攻擊自己。這是因為市場經濟是競爭經濟，如果讓對手開發出新產品去瓜分自己的市場，不如自己向自己挑戰，讓本企業各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。這有點像中國“肥水不流外人田”的古訓。
從防禦的角度看，寶潔公司這種多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器。對競爭對手來講，寶潔公司的多品牌策略，尤其是像洗衣粉、洗發水這種“一品多牌”的市場，使商場的貨架擺滿了寶潔公司的產品，這樣從銷售渠道就減少了對手進攻的可能。同時從價格、功能諸方麵對市場的細分，更使令競爭者難以插足。
顧客方麵，寶潔公司利用“一品多牌”從功能、價格、包裝等各方麵劃分出多個市場，能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業的品牌偏好，提高其忠誠度；利用多品牌策略使公司在顧客心目中樹立了實力雄厚的形象，充分實現了心理“占位”。
自從1988年在廣州成立了在中國的第一家合資企業之後，寶潔從此拉開了在中國市場上輝煌的一幕。無論是飄柔、潘婷、海飛絲，還是舒膚佳、玉蘭油、碧浪、護舒寶，凡是打有寶潔品牌標誌的產品都很快成為全中國家喻戶曉的品牌。寶潔在中國的成功給中國企業上了一堂生動的品牌管理啟蒙課，但是，寶潔的品牌營銷管理模式並不適合於中國的企業去照搬。俗話說“櫻桃好吃樹難栽”，要吃到多品牌策略這個餡餅，還需要在經營實踐中趨利除弊。
一是經營多種品牌的企業要有相應的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。這對一些在市場上立足未穩的企業來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎，寶潔作為百年跨國企業，擁有管理多品牌雄厚的財力和經驗，這是大多數剛剛從計劃經濟脫胎出來的本國企業無法去效法的。同時，以品牌經理為核心的品牌經營團隊是寶潔立於不敗之地的法寶是，花巨資注重人才的培訓和團隊的建設，構築人力平台和和營造“造血”、“輸血”功能，從人力資源管理的角度保證了寶潔品牌管理人才的源源不斷，而這一點恰恰是中國本土企業短時間內難以做到的。
二是在具體操作中，一定要通過縝密的調查，尋找到產品的差異。有差異的產品品牌才能達到廣泛覆蓋產品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業加大生產、營銷成本，給顧客的心理造成混亂。
三是要根據企業所處行業的具體情況，如寶潔公司所處的日用消費品行業，運用多品牌策略就易於成功。而一些生產資料的生產廠家則就沒有必要選擇這種策略，要靈活應對，不能生搬硬套。
在新經濟條件下，寶潔的品牌管理體係已經開始受到行業總體發展趨勢和電子商務的挑戰，英特爾、微軟、蘋果和雅虎等ＩＴ行業品牌的迅速崛起，徹底動搖了寶潔營銷帝國的地位。可以預測，伴隨寶潔這次在全球範圍裁員之後，集中精力發展大品牌的增長計劃雖然在短時間內不可能完全取代傳統的品牌管理體製，但作為“2005重組計劃”的一部分，發展大品牌的計劃將會進一步改進和完善現有的品牌管理係統，在全球市場範圍內，形成適應新經濟環境成長與競爭對手抗衡的品牌力量，繼續保持寶潔品牌百年營銷的霸主地位。
寶潔計劃改變過去以區域為主的品牌管理方式，以全球性方式建立品牌，建立更有效的回應消費者的策略，更貼近了解和滿足消費者的需求，讓品牌不斷適應迅速變化著的市場，這是寶潔品牌管理萬變不離其宗的根本。
現代企業都在追求企業核心競爭能力的培養與提升，品牌戰略無疑是最佳的途徑，中國企業在加入WTO後，如何打好品牌戰略，寶潔無疑給我們上了最好的一課，我們很多企業的質量在某種程度上不比國外產品的質量差，缺乏的就是品牌的效應，尤其是國際知名的名牌太少。現在整體上中國市場經濟起步低、企業營銷管理水平的落後也為成熟老到的寶潔在中國大發威風創造了條件，然而，隨著中國市場的開放和企業的日益成熟，寶潔品牌在中國市場長驅直入的日子將會很快結束。相信隨著改革的發展，品牌戰略必將成為中國企業未來邁向國際化的必由之路。