2、用廣告權釋品牌
寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，並可大大節省產品推廣的費用。
寶潔公司通過對英文名字（單詞）的精確選擇或組合來給產品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合。準確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象。當然，廣告宣傳是必不可少的。寶潔公司每年的廣告宣傳費用占全年銷售總額的1／8，一方麵，通過在電視、網絡、雜誌上做廣告；另一方麵，通過在全國範圍內聘形象代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了占領終端消費市場，在農村，寶潔公司搞了全國性的路演活動；在城市，寶潔公司的產品在超市、商場中的陳列非常講究，占據很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。
在廣告方麵，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先提出你所麵臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品。這個產品通常會在整段廣告中重複出現好幾次。廣告重點是在清楚地強調，寶潔可以為你帶來什麼好處。
作為當今世界最大的廣告主，寶潔甚至在重新考慮它應該花多少錢來做廣告，這無疑是對傳統的一次大突破。即使是在1993年的結構重整中，廣告仍保持著超然的地位。1996年的廣告支出可能仍會比1995年的33億美元有所增長，但會是一個更低的速度。為了避免“主要的事情是注意那些無效的運作”的說法，公司通過把大多數媒體購買費用集中在一個廣告代理機構，節約了數以百萬計美元。同樣，通過使用更少的製片廠和利用同一地點為數個國家製作廣告，寶潔還減少了25％的電視廣告製作成本。
3、保證品牌的延伸
品牌延伸曾一度被認為是充滿風險的事情，然而，縱觀世界一流企業的經營情況，我們就不難發現，這其中既有像索尼公司那樣一貫奉行“多品一牌”，這種“獨生子女”策略的輝煌，更有像寶潔公司這樣大膽貫徹“一品多牌”策略。
寶潔公司的經營特點一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、柔軟劑、洗發精、護發家、洗滌劑，到蛋糕粉、土豆片、咖啡、橙汁、烘焙油，到感冒藥、胃藥、衛生紙、化妝紙、衛生棉，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、藥品等多種行業；二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好、歐喜朵、波特、世紀等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔仕，衛生巾用的是護舒寶，僅洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”三種品牌。
進入80年代後，寶潔公司是通過收購與兼並實現品牌延伸的。1982年寶潔公司收購NorwichEaton藥品公司進入非處方和處方藥品市場和健康護理領域；1987年收購Blendax係列產品生產線；1989年收購Noxell公司和其著名化妝品牌Clarion產品，由此進入化妝品和香水市場；1990年收購Shulton的產品線，拓展了男性個人護理市場；1991年收購著名的化妝品品牌MaxFactor和Beatrice，進一步在國際範圍內拓展其化妝品市場；1996年收購著名的美國嬰兒尿片品牌BabyFresh，加強了其在嬰兒保潔用品市場上的地位；1997年收購Tambrands公司，拓展其在女用保潔用品領域的全球業務。
繼2001年收購伊卡璐後，進入2003年寶潔眾多品牌中又新增一個世界知名的德國化妝品牌——妮維雅。《商業周刊》雜誌公布的2002年全球100個最有價值品牌排名中，妮維雅以21億美元的身價排名第91位。對於消費者來說，就象歐萊雅收購美寶蓮一樣，妮維雅還是妮維雅，隻不過換了個所有者而已。可是對於寶潔來說，卻標誌著傳統的品牌管理體製正悄悄地發生變革。
曆經160多年的寶潔公司，以蠟燭和肥皂起家，有近300個品牌的產品。其品牌管理體製被世界公認為營銷管理的經典，這也使寶潔成為全球日用消費品的領導品牌。
但是到了目前，品牌教父寶潔傳統的以區域為主的品牌管理已不適應消費潮流的一體化，寶潔正嚐試全球性統一管理品牌。1998年，寶潔提出“2005年重組計劃”，旨在對寶潔的組織結構、工作過程和文化進行重大重組。這不僅涉及了新的“市場開發組織”，即滿足於當地市場的全球計劃需要，建立由當地優良技術支撐的整個公司業務，更意味著將寶潔要將原來4個按地區劃分的業務單位改成7個按產品係列劃分的全球業務單位。
寶潔首席執行官拉夫雷確立了“顧客就是老板”的理念，並將“2005年重組計劃”深化為“公司成長性計劃”。該計劃包括致力於大品牌和機遇的發展、不斷推出高品質的消費品以及創建更具競爭力和生產力的企業。
在這次重組計劃中，寶潔曾正式對外宣布，將在全球範圍內裁員達9600名，即寶潔員工總數的9％。寶潔公司總裁兼首席執行官拉夫雷聲稱，“此次裁員計劃將有益於公司業務的長期發展，也是公司重新振興業務長期發展的下一步計劃。同時，此次裁員計劃還是公司成長三部分計劃中的一部分。公司成長計劃包括致力於大品牌和機遇的發展、不斷推出高品質的消費品以及創建更具競爭力和生產力的企業”。
盡管寶潔對傳統的品牌管理體製開刀，但並沒放棄使其成功地“研究消費者需求”的策略。建立更有效的消費者反饋機製，是寶潔品牌管理成功的根本。
4、品牌營銷力求簡單
目前，存在一些關於簡單化趨勢將會走多遠的爭論。因為就在不久前，許多公司還在揮舞著微觀市場營銷的旗幟，將經過仔細校準過的產品和信息定位在更小的消費者市場細分中。根據一家行業出版物《新產品新聞》的報道，消費用品公司每年推出2萬多種新產品，但死亡率很高。市場調研公司說，由全美最大的廣告主推廣的新產品中隻有約l/4在全國性銷售渠道中保留了超過兩年的時間。
寶潔減少複雜性的活動始於80年代全麵質量管理運動（TQM），它通過削減專門化產品的數量，集中供應商以及提高生產廠效率的辦法，實現了大量的節約。令人難以置信的是，寶潔曾擁有61種好自在（Always）品牌的筆記本封麵，現在它隻有13種。這些行動，連同1993年裁減了1.3萬個工作崗位和30家工廠的結構重整，將寶潔公司每年的生產和銷售成本壓縮了近16億美元。寶潔認為“世界正在更快地變化，它使簡單化更為重要”。
與此同時，超級貿易商如沃爾瑪的興起也刺激了簡單化。這個極富效率的零售商已成為寶潔最大的貿易顧客之一，它日益強烈地向其賣主要求簡化的定價和運輸。在向沃爾瑪學習的過程中，寶潔創造了一種更為高明的後勤供應係統。現在寶潔的體製已成為其它生產商競相效仿的對象，因為40％以上的寶潔訂單是根據顧客倉庫的提貨情況而自動傳送，減少了大量的文書工作，同時使得庫存成本大減。
簡化迅速地顯示了效果：護發用品領域中，每個品種的銷售額都翻了不止一倍。在日本，寶潔將其MaxFactor化妝品的種類由1995年7月的1385種減至9個月後的828種，銷售額攀升了6％。1996年7月份，寶潔為了擺脫困境而出售了銷售止疼藥AIeve的合資企業，與另一合資方Rochc控股公司就財務條款達成一致，寶潔以1.2億美元的稅後收益賣掉了其50％的股份。這種行動幾乎很難以與寶潔聯係起來，因為寶潔向來以來為追求其戰略目標而不顧財務後果而著稱。