百事公司還製定了“簡化、簡化、再簡化”的原則（這不是指食品的製作和質量，而是指盡量減少非食品經營支出），不斷設法降低成本。如預先做好部分食品，修改菜單，將製作快的菜放在前麵，以加快流通速度；在店外燒烤牛肉，盡量減少廚房用地，降低人工成本等。結果銷售額很快達到以前的兩倍，而員工隻有以前的一半。
百事可樂還首創快餐業“送貨上門”的新型營銷方式。當時百事可樂公司的總裁韋恩卡拉維說：“如果隻等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應像看時間那樣方便。”
百事可樂質優、價廉的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞。由於成本的大大降低，銷售額年年創記錄，收入迅速增加，利潤猛增，很快成為世界上最賺錢的餐飲公司，百事已經能夠與麥當勞抗衡了。這也帶動了百事可樂飲料的銷售。在百事可樂咄咄逼人的攻勢下，許多老牌快餐公司敗下陣來，甚至麥當勞也受到了巨大的威脅。70年代末80年代初，麥當勞公司的年利潤率為8％，而百事快餐公司的年利潤率卻高達20％。
利弊兼收之後，回歸主業
恩裏科在1996年4月出任公司首席執行官後，風雲突變。1997年1月23日宣布重組計劃：在不到一年時間內，他將把包括肯德基、必勝客在內的餐飲業從百事可樂公司分離出去，美國百事可樂公司要放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發飲料市場的主體業務，與可口可樂一爭高下。同時，他還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市，收購了TROPICANA果汁公司。通過快餐業分離，快餐業務組建新的公司，經營管理權下放到新設公司，而百事集團對該公司享有收益權，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非總部進行資金調配，保留了快餐網絡支持可樂銷售的功能，解決了飲料製造和快餐業爭奪資源的矛盾。百事主業回歸的原因主要在於：
第一，管理局限。由於存在多個高度自治的業務部門又使總部缺乏快速有效對環境作出反應的能力，這種不良影響一直在百事存在。快餐業與飲料業雖說關聯性很高，但是經營特點、管理方式全然不同，領導者的管理能力有一定局限性。例如1999年可口可樂發生飲用中毒事件，市場人士批評恩裏科反應遲鈍，未能利用此事促進百事可樂的進一步發展。
第二，資金矛盾。快餐店在經營上需要大量固定資產投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據統計，1994年快餐店占用資金量達到整個集團的48%，這還不包括由快餐店發展的快餐食品加工業。百事飲料主業資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業：在零售方麵建立了規模龐大的自動售賣機係統；與重要零售商結為戰略聯盟，如麥當勞、迪斯尼等；對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯結與實力強大的瓶裝廠構成戰略聯盟；購並軟飲料和酒精飲料企業。
第三，企業核心能力損害。百事快餐業務的迅速膨脹使百事集團的業務結構發生了根本性改變，原來的核心業務——可樂製造隻占總業務量的35%，原先擁有和潛在的飲料業務核心能力隨著不斷快餐業務的擴大和被重視，不斷削弱。百事對快餐業務進行了購並，而可口可樂與快餐業務結成戰略聯盟。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小、專業化程度高、經營靈活。可口可樂與麥當勞主業清晰，努力維護和創建核心能力。與百事的多元化戰略相比，它們購並的業務與企業主業更加關聯，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。
第四，多元化增加競爭壓力。為了借助快餐業廣泛的營銷網絡，來促進飲料的銷售，從而提高核心產品的市場競爭力，同時借助飲料核心業務所提供的資金發展關聯產業，這是百事進軍快餐業的目的，但卻也使百事在多個領域增加競爭壓力。80年代晚期，可口可樂發動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經營者拒絕購買百事可樂，因為這樣作實際上間接幫助了自己最強大的餐館業務競爭者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業務。
第五，市場地位受到威脅。百事的高速發展得益於關聯性多元化，但發展之後協同的負效應也逐漸顯現，而競爭對手采取了更為有效的戰略措施。在除中東以外的全球各大市場，百事均遭慘敗；在1996年美國市場的占有率，百事公司飲品落後於可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在快餐業又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在恩裏科的領導下百事向主業回歸。
4、“加減法”走向成功
麵對競爭日趨激烈的飲料行業，百事公司主席羅傑恩瑞克曾說過一句話：“可樂之戰沒有永遠的贏家，輸贏並不重要，重要的是一定要有趣。”在商言商，沒有誰隻會為了圖個“有趣”而在商場上搏殺。恩瑞克輕鬆的口氣裏實際上隱含著胸有成竹者的信心。1996年，恩瑞克開始兼任百事公司主席和CEO，在隨後的4年裏，他對公司從內部管理到外部營銷實行了大刀闊斧的變革。在一係列的戰略調整和結構整合之後，百事公司進入其曆史上的另一個高峰期。恩瑞克的全球策略被媒體評論為“走向成功的加減法”。
“加法”法則讓百事成功地實施了“整體銷售”——就是發揮軟飲料和小食品的協同銷售作用，從而使百事公司旗下的各個品牌的產品共同獲得可觀的業績增長。這種協同互助的功效很快就使百事公司的業績邁上了一個新的台階，在市場上的地位也得到了很大的提高。對於快餐店裏的顧客，要努力說服他們在購買薯條的同時，再買上幾瓶百事可樂。在恩瑞克的建議下，超市、連鎖店將百事係列的碳酸飲料、“菲多利”小食品和純品鮮榨果汁擺放在同一貨架上，結果立竿見影，銷量驟然上升，銷售額也大幅度增加。
“減法”用來調整公司的產品結構。恩瑞克第一次使公司把目標僅僅鎖定在兩件事——包裝食品和飲料的運作上，形成了一個集百事可樂係列軟飲料、菲多利小食品和純品果汁三位一體的著名商業公司。恩瑞克收回百事公司集中投資的罐裝行業讓其獨立上市；增長緩慢的連鎖快餐被恩瑞克剝離，其中包括了像肯德基、必勝客等這樣知名的品牌。恩瑞克在做“減法”的同時也不忘增強百事在飲料行業中的核心競爭力，他花33億美元收購了鮮榨汁飲料的領先品牌——純品，在2000年12月，又成功地領導百事公司在和法國達能公司、可口可樂的競爭中戲劇性地以134億美元的價格兼並了擁有“佳得樂”運動飲料品牌的“桂格”公司，使百事一夜之間成為非碳酸飲料的合法領袖。
新世紀的新氣象，百事公司這一全球策略的順利實施，使公司在無形之中煥發出一股勃勃的生機。商業運作上的成功，也許就是在這一“加”一“減”之間。百事公司自然就成為了業界眾多目光的焦點，不約而同地被英國《金融時報》和美國《財富》周刊分別評為飲料行業中“全球最令人尊敬的食品和飲料公司”和“全美最受推崇的公司”之首也就不足為奇了。
三、創新才能取勝
英國的《金融時報》的一項調查顯示，“百事”取代了“雀巢”成為全球食品飲料行業中最令人尊敬的公司。無獨有偶，美國《財富》周刊也公布了每四年一次的“全美最受推崇的公司”排行榜，調查報告顯示，百事公司成為飲料行業中“最受推崇”的公司之首。美國《財富》周刊評價說：“不斷地創新和雄厚的資金是這些在各自的行業中獨領風騷的企業吸引和留住人才的兩個法寶。”如此強勁的上升勢頭，讓人不得不對百事公司刮目相看。
對麥當勞等快餐公司的挑戰，百事可樂主要是有針對性地“提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新”。都是眼光獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。百事可樂在國際市場上的競爭策略很獨特。它看準時機，占領了可口可樂的“真空地帶”，不僅避免了兩敗俱傷和後入劣勢的局麵，還在大片地區形成了壟斷。
20世紀70年代至80年代是西方公司實施多元化戰略，進行跨國業務擴張的高潮時期。它們通過大量購並活動努力擴大業務範圍和地理區域，取得了暫時成功。因為要取得協同，就必須通過建立一定的水平組織或將共享對象和職能上交總部，由此產生大量協調費用、信息費用，並且使業務單位管理者的積極性、自主性、靈活性都受到影響。所以在隨後的整合過程卻頗費周折，各業務單元之間的協同不僅有正效應，而且存在負效應。這些負麵效應足以抵消正麵效應，導致關聯性多元化失敗。尤其是90年代初，環境的動蕩多變對企業的應變能力提出了更高要求，而取得“協同效應”的多業務公司就如同三國時期曹操的連環船，龐大而遲鈍。90年代開始，許多多元化的國際企業又紛紛剝離非核心業務，回歸主業。
百事可樂與可口可樂的競爭或許永無止境，但是不可否認兩家公司都相當成功。回顧“兩樂大戰”，他們的營銷策略很值得我們從中吸取和借鑒，特別是百事可樂的創新營銷對我國企業參與競爭有很好的啟示：第一、企業可以通過戰略聯盟尋求外部協同，而不必將關聯性業務納入企業內部；第二、多元化的協同正效應是顯在的，而負效應是潛在的、難以估算的；第三、估算多元化經營最優規模，特別注意防止從屬性行業“喧賓奪主”現象的發生，從而超越核心業務所能提供的資源補充範圍，導致核心業務乃至企業的市場競爭力的削弱。第四、注意從屬業務與核心業務可能存在的資源衝突和管理跨度；第五、調整企業管理組織結構，使管理層能夠協調和控製各項業務的發展，以服從企業經營戰略。百事可樂多元化戰略的終止，再一次從實踐領域對戰略協同理論提出質疑。
然而，對於新世紀伊始取得的如此良好的開端，百事公司在慶賀與欣喜的同時也表現出謹慎的態度。百事這樣的“最受推崇的公司”也麵臨著巨大的挑戰：能否在未來繼續保持他們業已取得的令人矚目的成績。百事的高層一方麵向員工表示感謝與祝賀，一方麵也勉勵大家需要更加努力來迎接更大的挑戰。