在這危難之際,商界名流斯蒂爾受命任百事可樂公司,擔任總經理。他認為,一直以來,百事可樂在人們的印象中隻是一個可口可樂的廉價仿製品,百事要想使自己成為一流的軟飲料,扭轉頹勢的關鍵就在於能否改變這一印象。他認為這種變革要耗費幾年時間。他將自己的一個大型的攻擊可口可樂的計劃要分為兩個階段。第一階段從1950年到1955年,首先要改進百事可樂的風味,接著要重新設計並且統一瓶子和商標,再就是重新設計廣告攻勢,改變百事可樂的形象。斯蒂爾決定集中力量占領可口可樂忽視的“外賣市場”。最後,斯蒂爾挑選了25個城市作為特別推銷的重點,以期提高市場占有率。
到了1955年,一係列有效措施的實行使百事可樂克服了全部主要弱點,銷售額顯著上升,斯蒂爾接著籌劃第二階段的行動。第二階段包括直接攻擊可口可樂的“隻供店內喝”的市場,特別是攻擊迅速發展的冷凍飲料和售貨機這一細分市場。百事可樂公司對那些願意購買並且安裝百事可樂自動售貨機的銷售商給以資金援助。另外,還決定引進新規格的瓶裝飲料,這為“冷凍飲料市場”和“外賣市場”的顧客都提供了方便。從1955年到1960年采取了這些措施後,百事可樂的銷售額大幅度增長,不到10年,百事可樂的銷售額增長了4倍。
20世紀60年代是兩家飲料公司爭奪的關鍵時期。百事可樂針對可口可樂的容量、包裝和配方六七十年來一成不變的狀況,首先將自己的可樂改成多種瓶裝,尤其是針對年輕一代人的口味,把“百事”塑造成年輕人的軟性飲料。其次是發動強大的廣告攻勢,展開全國性的推銷活動,以吸引更多的年輕人喝百事可樂。可口可樂受到達種強大的衝擊,銷路直線下降,隻以二比一領先於百事可樂。
70年代後,在全國雜貨店的每月銷售量,百事可樂競被天荒地首次領先於可口可樂。進入80年代後,兩家公司的競爭更為激烈,百事可樂發誓要在世界軟飲料市場上與可口可樂決一雌雄,不惜血本請了邁克爾傑克遜、麥當娜等美國當代著名歌星為其做全球性的同步廣告。
角逐國際市場
不僅在美國國內市場上,百事可樂向可口可樂發起了最有力的挑戰,在世界各國市場上,百事可樂也在向可口可樂挑戰。
與國內市場完全一樣,因為可口可樂的先人優勢,外國市場對於百事可樂已經沒有多少空間。當時公司的董事長唐納德肯特經過深入考察調研,發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為,百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”。
70年代末,印度政府宣布,隻有可口可樂公布其配方,它才能在印度經銷,結果雙方無法達成一致,可口可樂撤出了印度。但百事可樂的配方沒有什麼秘密,因此它乘機以增加農產品出口、建立糧食加工廠等作為交換條件,打入了這個重要的市場。
可口可樂在以色列搶占了先機,先行設立了分廠。但是,阿拉伯各國都聯合抵製可口可樂的這種行為。百事可樂見有機可乘,立即放棄本來得不到好處的以色列,一舉占領了阿拉伯海周圍的每一個角落,取得中東其他市場,百事可樂也隨之成了阿拉伯語中的日常詞彙。
在與可口可樂角逐國際市場時,百事可樂很善於依靠政界,抓住特殊機會,利用獨特的手段從可口可樂手中搶奪市場。美國總統尼克鬆是肯特的至交,他幫了百事的大忙。在拓展國際市場時,尼克鬆一直是百事可樂的秘密武器。60年代尼克鬆競選慘敗後,百事仍然積極對其給予支持,肯特先生以年薪10萬美金的報酬,聘請尼克鬆為百事公司的顧問和律師。尼克鬆則利用自己的關係周遊列國,兜售百事可樂,並且在競選美國總統成功後,任命肯特為總統經濟政策顧問,使其有機會影響經濟政策,借以創造百事可樂在世界市場與可口可樂競爭的有利地位。
1959年的莫斯科,舉行了美國展覽會。肯特利用他與當時的美國副總統尼克鬆之間的特殊關係,要求尼克鬆“想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂”。尼克鬆顯然同赫魯曉夫通過氣,於是在各國記者的鏡頭前,赫魯曉夫手舉百事可樂,露出一臉心滿意足的表情。這一事件立即在美國引起轟動,各家主要報刊均以頭條報道了這條消息。正因為有這一特殊的廣告,對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用,從此百事可樂在前蘇聯就站穩了腳跟。但雖然百事可樂進入了前蘇聯市場,而其壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃卻未能實現,另外在前蘇聯也沒有建立工廠。經過不懈的努力,百事可樂公司於1975年以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件,取得了在前蘇聯建立生產工廠並壟斷其銷售的權力,成為美國闖進前蘇聯市場的第一家民間企業。
在百事誕生92周年的時候,百事可樂終於趕上了競爭對手。1990年,兩種可樂平分市場,在零售方麵百事可樂甚至超出了1億多美元。該年度AC尼爾森公司對美國、歐洲和日本的9000名消費者進行了調查,排出了世界上最有影響的10大名牌,百事可樂和可口可樂均獲此殊榮,分列第6和第8位。百事可樂已經實現了成為全世界顧客最喜歡的公司的夢想。1997年,百事可樂公司全球銷售額為292.92億美元,位列《財富》98世界500強第92位,榮登飲料行業企業世界冠軍,可口可樂隻能屈居亞軍,銷售額隻有188.68億美元,排名在201位。
3、協同戰略
協同效應是企業采取多元化戰略的重要理由和關注重點。對協同的經濟性來源眾說紛紜,但普遍認為:知識、設備、人員、技能、資金、關係等資源的共享會使各業務單位的成本降低,產生協同效益。對協同概念最通俗的解釋就是“1+1>2”。
在多元化中利益占盡
唐納德肯道爾在1963年至1986年任百事的首席執行官,由於百事在軟飲料業一直居可口可樂之下,於是他改變了百事的戰略導向。肯道爾深信“快餐薯條與碳酸飲料密不可分,往往是顧客同時購買和消費的對象”,兼並快餐業與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業務銷售點,這種協同效應至今仍是百事公司關注的戰略要點;另一方麵,肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉向積極進攻。從此可樂之戰連綿不絕,百事飲料的市場地位也大幅度提高。
韋尼科勒威在1986年至1996年擔任百事的首席執行官期間,繼續執行肯道爾的關聯性多元化戰略。1991年銷售額近200億美元,其中軟飲料69.152億美元,快餐55.658億美元,餐館71.269億美元,餐館業務首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館係統在百事的領導下在美國和國際市場高速增長,尤其在國際市場上年銷售額增長率持續多年超過12%。同時,百事可樂組織形成了八大組成部分:百事可樂國際公司、百事可樂北美公司、百事可樂食品國際公司、弗裏托雷公司、泰科、必勝客比薩餅世界公司、百事可樂食品係統世界公司、貝爾世界公司和肯德基炸雞公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業務。百事通過發展快餐業務提高了百事飲料的零售市場控製力,並且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4∶1壓倒百事可樂,但後者總收入卻高出前者7.5%。
此外,90年代初百事的產品與服務五花八門,涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建築工程等。百事的多元化戰略還包括:1968年巨資購入了北美長途搬運公司,1970年購入了威爾遜運動用品公司,1972年購入亨利酒業公司。
在百事關注協同效的正效應的發揮的同時,百事也非常注重避免協同的負效應。為保持各部門的靈活性和積極性,各業務部門保持高度的自治權,各業務主管基本都是直接向百事首席執行報告工作,總部僅僅對各業務部門的高層人事任免、資本支出、戰略規劃進行管理。為了防止高度自治的多元化帶來各業務部門出現部門本位主義,培養各部門形成對“百事可樂的認同感”,百事賦予全體員工百事公司的股票期權,並沿著已經分散化的組織進一步下放權力。在很大程度上,各餐館是作為獨立的業務單位來開展業務活動的。在百事公司的連鎖店與餐館之間,隻有特別少的活動是共享的。即使是聯合行動也一般由部門發起,而不是公司總部,部門總裁擁有決定是否參加任何聯合活動的特權。
百事采取了非常有限的活動共享與橫向溝通,以取得各業務部門的協同正效應:首先,在1981年百事可樂公司成立了食品係統這個供應和分銷部門,利用網絡技術提供24小時在線訂貨登錄能力和庫存采購係統,為飲料、食品和餐館提供部分可共享的供應、儲存、運輸、分銷等服務,為各部門帶來了成本節約。其次,非正式協同:根據績效評估提供的信息,工作調動在百事可樂高層經理中是司空見慣的事情。由於擁有在百事多種連鎖店工作的經驗,所以一般不需要正式的調查和思想交流。再次,百事存在一些多個業務單位都需要接觸和協調的重要顧客或供應商,如馬裏奧特公司、沃爾瑪公司、ARA公司等。為加強百事對外關係個協調性、有效性,成立共同顧客任務小組。小組成員來自各業務單元和總部。
多元化經營中戰勝對手
由於飲料行業的激烈競爭,可口可樂和百事可樂為了規避風險,不約而同地選擇了多元化經營。自70年代開始,可口可樂公司大舉進軍與飲料無關的其他行業,在水淨化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業大量投資,並購和新建這些行業的企業。1982年1月,公司還斥資7.5億美元,收購了哥倫比亞製片廠。但是,這些投資的資本收益率僅1%,給公司股東的回報少得可憐。直到80年代中期,可口可樂公司才集中精力於主營業務,結果利潤出現直線上升。但是,百事可樂就幸運多了。多元化為兩家公司帶來的收益大相徑庭,百事可樂在這場特殊的角逐中再次戰勝了可口可樂。
百事從60年代起就試圖打破單一的業務種類,迅速發展其他行業,使公司成為多元化企業。百事可樂從1977年開始進軍快餐業,它先後將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza—hut)意大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。肯德基、必勝客和特柯貝爾在被百事可樂兼並前,都隻是一些忽冷忽熱的餐館,僅僅在自己狹小的市場內略有優勢。百事可樂看到了自己的對手是快餐大王麥當勞公司。百事可樂兼並它們之後,立即提出:目標和對手“不應再是城裏另一家炸雞店、餡餅店,而應是偉大的麥當勞!”於是,百事可樂又在快餐業向麥當勞發起了挑戰。當時正是美國通貨膨脹不斷高漲的年代,麥當勞的食品價格也隨著物價不斷上漲,百事可樂看準時機,以此為突破口,開始了它的攻勢。