3、向對手學習
從50年代起，富士、櫻花、愛克發等品牌就紛紛崛起，不斷向柯達發起猛烈的進攻。麵對這些進攻，柯達不借一切代價進行反攻，才使得霸主寶座不致被人奪走。
富士一直是柯達的最強勁的對手。在第23屆洛杉磯奧運會前夕，正當柯達公司與奧委籌備人員為讚助費討價還價時，富士主動出擊，積極申請參加讚助，甚至把讚助費由400萬美元提高到700萬美元，使得奧運會上，富士大出風頭，銷量激增，給柯達以重創。除此之外，在中國市場上，日本又搶先一步適應中國文化，在膠卷包裝上印上中文說明和北京名勝天壇，這比包裝上全是英文的柯達膠卷更能打動中國消費者。這些活動一度使柯達總是慢富士半個節拍，處於被動不利的局麵。
麵臨競爭，柯達的作法之一是：以眼還眼，以牙還牙。洛杉磯奧運會受挫後，柯達決定以其人之道還治其人之身，入對方的虎穴一搏。1984年8月，柯達企劃主管西格先生飛赴東京，研究如何在這塊“拍照樂士”與富士爭霸。當時，日本攝影用軟片和相紙市場規模高達22億美元，而柯達隻占10%。其症結在於，柯達雖在日本做了四年的生意，但從無長期經營規劃。公司在日本既無直接銷售網，也無生產踞點，更無駐地經理，在東京的25位職員，完全依賴各地的經銷商。
經過周密的計劃，柯達開始出擊。1984年，柯達花了5億美元在東京建立了一個總部，在名古屋附近建立了一個研究和發展實驗室，並將其在日本的雇員從12人擴大到4500人。結果6年間柯達在日本的銷售額擴大了6倍，1990年銷售額達13億美元。與此同時，富士在日本國內的銷售額開始下降，以致富士公司不得不將其在國外的一部分最精幹人員撤回東京，以抵擋柯達的襲擊。柯達在日本的成功完全靠了打破美國式的經銷觀念和經銷模式，讓柯達在日本成為與富士一樣的“日本公司”，而不是一家在日本的外國公司。
在這場商戰中柯達的重要變化就是向對手學習。在柯達公司製造部總經理威廉F福布爾辦公室裏，掛著一楨白雪皚皚的雄偉莊嚴的富土山大幅照片。福布爾說：“它不斷提醒我要注意競爭。”在柯達公司的實驗室裏，研究人員有條不紊地對富士膠卷進行分析。一位研究員說：“這叫做‘照搬術'，富士公司怎麼改進，我們就如法泡製。我們對富士公司著了迷。”多年來，富士公司銷售的膠卷色彩鮮豔，柯達公司的研究人員當初認為它的色彩失真，但他們很快發現顧客喜歡富士膠卷，於是柯達推出“VR-G”係列膠卷，其色彩與富士膠卷同樣鮮豔。
另外，廣告宣傳也是柯達競爭的一個重要手段。柯達為了與富土競爭，在廣告上投入了大量金錢。在富士準備投入大量資金促進海外銷售時，柯達投入3倍於富士的資金用於在日本做廣告。柯達不借重金在日本眾多大城市中設置了價值100萬美元的當時日本最高的巨型路標。不僅如此，柯達還出資讚助參加1988年漢城奧運會的日本代表團，以報1984年洛杉磯蒙羞之仇。同時，柯達還早早支付800萬美元，以獲準使用奧運五環標誌，來擊退富士向印度、中國內地和台灣這些迅速擴大的市場的進攻。為徹底打敗富士，柯達花費10O萬美元特地購置了一艘飛艇，裝飾上醒目的柯達標誌，在日本城市上空整整飛行了3年，還特別挑釁似地在東京富士總部的上空來回盤旋，致使日本輿論界紛紛指責富士丟了日本人的臉。為挽回影響，富士不得不付出2倍於柯達的代價，專門從歐洲調回富士的飛艇，在東京上空作了兩個月的飛行。
4、脫胎換骨的變革
形象在傳統的攝影技術下是靠相機捕捉的，它被保存在底片上，最後印在相紙上，這一工序從喬治伊士曼創建柯達公司至今100多年都沒有大的變動。但傳統的攝影技術的缺憾也是相當明顯的：笨重的設備、高昂的成本、嚴重的汙染是底片與相紙生產和衝印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。隨著數字成像技術的出現，照相術告別底片和相紙成為可能。新式數字相機可將被攝物體的光信號轉化成數字信號並直接存放於光盤中。一張巴掌大的光盤可存貯幾億位的信息，用它代替底片可貯存成千上萬張照片；然後，通過電腦打印機可以直接打印出照片……總之，數字成像完全取代底片和相紙的日子已指日可待。
在全球的影像業從膠卷轉向數碼影像的定局中，一度引領潮流的柯達顯然被動：在數碼市場上，日本“軍團”勢力強大，2000年在美國家門口，數碼相機的第一是索尼而不是柯達；柯達的老對手富士在數碼相機領域也占全球市場的20%，排名世界第三；2000年全球數碼成像市場翻了差不多兩倍，但柯達數碼業務收入卻與1999年基本持平，隻能居於對手之下……而數碼的潮流甚至讓IT巨頭和家電巨頭正在朝著一個融合PC、家電等的數字未來推進，此時連全球芯片巨人英特爾都不能置身於外。因此柯達集團總裁鄧凱達明白：在柯達，變革已成為第一位的當務之急。
作為感光技術的龍頭老大，柯達當然是不借巨資去研究開發這一新技術領域，但是，數字成像技術的普及在意味著照相機將更加快速便捷的同時，也意味著柯達公司將喪失膠卷、相紙所帶來的豐厚利潤。如何在不影響現有傳統技術的豐厚利潤的同時，積極成為新技術的推動者和帶頭人，以及如何適應全新的技術產品，樹立全新的品牌形象，都是柯達所需急待解決的問題。
柯達在過去十年間投資了50億美元發展數字產品，大量聘請科技人才，進行新產品的開發。現在柯達數字照相機已經是全美第二大品牌。目前柯達數字產品的收入占全部總收入的20%，柯達公司希望在2005年將其擴展到總收入的一半。柯達公司的新總裁鄧凱達在2001年8月底於舊金山舉辦的Seybold出版印刷展覽上，揭示了數字化與網絡化的新產品、新策略和網站，並與專業照相機製造商美能達（Minolta）、佳能（Canon）等合作，采用其專業鏡頭，底座部分則使用柯達自己的芯片，推出更專業化的數字照相機（柯達一向專攻消費者的市場）。柯達公司還與競爭對手惠普公司合作在零售商店推出迷你型彩色印刷實驗室，供顧客掃描照片，輸入電腦，調整顏色，再進行打印；讓顧客能從傳統相片過渡到數字化的相片。在寬頻時代來臨後，柯達公司還將在自己的網站上提供各項攝影、立體化形象、旅行資料等服務。
不過，柯達公司在轉型期間也麵臨種種困難，特別是如何能夠在“不打擾”舊產品的收入下順利地銜接過渡，這是其它新科技影像處理公司不需麵臨的障礙。不可避免地，柯達越是成功地擴大它在數字相片的市場，它也就越嚴重地摧毀它自己原有的傳統底片和衝洗的基地。柯達公司的財務部門計算過一筆帳：如果在2005年全美國有一半的家庭采用數字照相的話（也就是比目前增加7%），柯達的業績就會上升10%，但所得的利潤隻上升8%，因為舊業務收入同時也遭到侵蝕。這是柯達在新舊產業轉換時必經的“陣痛”。
不隻是新舊產品互相衝突，柯達公司除麵臨前所未有的新對手如索尼（Sony）、通用電器（GE）、IPIX、Zing等之外，昔日盟友也成為新對手。本來，柯達公司可以借助自己的網站PrintAtKodak來直接與顧客交易底片和提供衝印服務，跳過中間的零售商店，自己賺取25%的高額利潤。但柯達不願惹火仍繼續為其帶來收入的零售衝印同盟。例如柯達在與網上商店BlueLight.com商議合約時，就不敢要求過度，害怕得罪BlueLight的下屬公司Kmart，因為Kmart仍然是柯達網下的最大零售衝印同盟。
柯達公司在傳統經濟領域的盛名也為它在新經濟時代造成負擔，它不像新的數字影像公司擁有“新科技”的形象。所以，eBay選擇Ipix為會員呈現拍賣品，Yahoo選擇Shutterfly負責網上相片印刷，Sony則選擇成立才一年的新公司Zing，雖然柯達公司也提供這些服務。柯達公司自1994年以來就積極朝著數字化的時代前進，它的轉型是脫胎換骨式的，是痛苦的，但更加是積極的。因為隻有如此，柯達公司才有可能繼續為新一代消費者帶來攝影的新樂趣，換一句話說才能贏得市場。