從最近幾次的課程評審中，我能清晰地感覺到這些加盟用友大學一年以內的新講師的快速進步，我們甚至決定升級部分前幾年的精品課程，超越以前的作品。當一個組織在不斷地否定它過去引以為傲的東西的時候，就說明它在成長。
師資交流會和課程評審會不僅有效地促進了內部交流，還弘揚了內部的共享文化。我們主張盡可能地分享，甚至很欣賞AMT公司“寧可泄露一千，也不少共享一個”的分享精神；我們認為知識更新換代很快，要不斷推陳出新，今天的知識很快就會變成垃圾，而共享出去卻有可能促進創新。知識分享與創新是組織學習力提升的重要途徑之一。
另外，階段評審的及時糾偏作用也很明顯，會避免走很多彎路。
所以，績效考核、師資交流和課程評審這三駕馬車開好的話，用友大學就會像機器一樣自動運行。
團隊有非常強的活力，每個人都能發現用友大學對自身成長的價值，一旦員工看到組織對個人的價值，薪資待遇都成了第二位的，他們會自發地熬通宵，很多人都成了“拚命三郎”。
專職講師的選拔
用友大學一貫秉持“從業務中來，到業務中去”的人才選拔和流動原則，最大限度發揮人才優勢和為員工提供最合適的發展路徑。很多在業務部門表現不錯的骨幹員工，自身很熱愛教育事業，工作一段時間後進入平台期，感覺自己的進步遇到了天花板，很願意來到用友大學做自身的整理和知識的傳授，用友大學給了他們一個梳理經驗和沉澱知識的機會。
這幾年用友大學積累了大量的教學和課程開發的方法與經驗，對於業務部門的骨幹員工來講，這些積累能夠快速高效地幫助他們把以前工作中積累的零散經驗體係化、課程化。所以，業務骨幹都很樂意來用友大學。反過來，這些人帶著業務經驗加盟用友大學，又能給用友大學的課堂注入鮮活的業務案例和素材，能促進用友大學和業務部門的交流，保持用友大學貼近業務的傳統。
我們一直希望把用友大學辦成一潭活水。講師可能在這個地方工作兩三年，再回到業務崗位上去，當他們再回去的時候不僅原來的專業沒丟，還對教育學和心理學有更深的研究，非常受業務部門歡迎。用友大學成立三周年後，就有好幾個工作滿三年的專職講師選擇了回業務部門。企業大學本來就是育人的，專職講師回到業務部門也算是對業務的支持。
二、專業講師培養三階段
用友大學從來都不缺兼職講師，因為我們開發精品課程，很多講師很樂意講我們的精品課程，再加上幾年來用友大學的內外部品牌形象的提升，使得優秀員工更願意當兼職講師。有人甚至對我說：“田校長，我給用友大學講課不要課時費，隻要你允許我在名片上印用友大學講師就可以了。”盡管如此，我們還是深深地感受到建構主義教學思想、五星教學法等非常有價值的專業的教學思想和方法不能隻局限在用友大學內部，要及時傳遞給兼職講師團隊，讓他們逐漸具備專業水平。因此，我根據自身的成長曆程，總結出專業講師培養的三個階段，經過內部多次交流探討，形成了專業講師的標準三階段培養方案：起航計劃、騰飛計劃和大師計劃。
起航計劃
我通過大量的研究發現，很多很好的講師苗子，剛出道時因為沒有好的課程可講，胡亂湊合幾頁PPT就去講課，反饋自然不會好，時間長了講師也沒有心情再講下去。
我成長的初級階段得益於一開始就講優秀課程。2004年用友花重金買了版權課程MOT，跟IBM達成協議，IBM給我們培養十二個內訓師，我就是其中一個。隨後，我走遍大江南北四處巡講MOT，把這門課程講了幾十遍，每一次講課都收到極好的效果，每一次授課都迎來熱烈的掌聲。
後來我才體會到，原來那熱烈的掌聲是給課程的，因為MOT實在太好了，而我作為課程的講師也笑納了大家的掌聲和鼓勵。講好的課程對一個初級階段的講師來講非常重要，有利於建立講師的授課自信心，
有利於培養講師的基本功。講師是一種實踐性極強的職業，好講師一定是在講台上站出來的，講師的自尊是學員們的鮮花和掌聲堆積出來的。好課程可以降低講課的難度，能夠幫襯講師。隻要課程足夠好，就算講師講得欠缺一點，學員也會掌聲熱烈。
我認為起航階段最重要的培養方式是講好的課程。授權給講師一門精品課程，讓他講很多遍，借助反複講課培養其表達傾聽、控場技巧和自信心。基於此，我們的起航階段的培養時間一般是四天，內容包括這樣幾部分：首先，一門精品課程授權，學員花一天半的時間完整地體驗完一門精品課程的講授，講師（一般為課程的開發者）再花半天的時間拆課，即給學員講解課程設計的思路、重點內容、邏輯及講法等；其次，花一天的時間給學員講解建構主義教學思想和五星教學法，並用五星教學法再次拆解所授權的課程；最後，每個學員認領課程的一個單元或一小段麵向全班試講，講師和其他學員給予反饋和點評。
授權後要求學員在之後的三個月內至少講三場，可以隨時向指導老師請教和交流心得。初級階段就是要借助好課程培養好講師。
騰飛計劃
為了對教學設計原理、建構主義教學思想和五星教學法有更深刻的理解，講師的進一步進階需要獨立開發一門課程，隻有自己親自開發一門課程，才會對課程的五要素（目標、內容、形式、邏輯、過程）之間的關係有更深刻的理解。
所以，這個階段我們要求講師獨立完成一門建構主義課程。讓講師開發課程，讓更資深的專家和講師來評審，在反複評審過程中提高開發者的課程開發能力。
舉例來說，我們2011年委托內部兼職講師開發項目管理課程，每個月做一次評審。第一次評審的時候，發現他們的課程內容都是知識，一門課程有上百頁PPT，每頁PPT上密密麻麻的都是字。我是評委，大多數PPT一翻出來，我就說：“這是知識，不需要在課堂上灌輸，刪掉。”我不斷要求他們刪，把開發課程的講師都刪急了，說：“田校長，你就告訴我哪頁行吧。”之後，我就給他們講五星教學和建構主義。如果課程內容全是知識的話，根本沒必要集中上課，錄製ELearning課件放到網上就行了；如果是講態度的話，最好要有場景，能引發大家討論；如果是講技能的話，就要當堂演練，反複強化。
第二次評審就好多了，講師主動說，他把原來二百多頁PPT中的一多半變成word文檔，作為學員的預讀材料。其餘的內容他能分清態度和技能，說：“這一段是技能，先要做示範，然後讓學員練習、角色扮演。那一段是態度類的，給學員一個典型的場景，展開討論……”經過三四次評審，他們慢慢對建構主義有了認識，甚至對五星教學也能靈活運用。到了最後，開發課程的講師悟出來了，說：“田校長，我算是明白了，你這是借助課程開發培養我們呀。”
當然，這個階段也需要有標準的課程開發方法論培訓，一般包括建構主義課程開發思想、教學設計原理、課程效果檢驗、課程評審等方麵的內容。
大師計劃
大師階段的人就很好了。這個階段就是要把講師培養成沒有課程也能上課的大師，
我們開玩笑說是“手中無劍，心中有劍”。到一定程度，講師不需要PPT，甚至PPT成了講師的束縛，隻要組織有問題，講師隨時就能做催化師。講師的作用就是幫助學員想明白問題，完成學員的認知建構。
催化師最好是好講師出身，有豐富的經驗，對建構主義達到了信仰的程度。
這個階段的課程包括：行動學習的原理和核心主張、行動學習的方法、行動學習項目設計與方法創新、催化師培訓等。
這三個階段跟佛家著名的山水公案邏輯一致：第一階段是沒有自我，講別人的課程，把精品課程奉若至寶，是“見山是山，見水是水”的境界；第二階段開始建構自己的邏輯，開始有自己的主張和看法，有了強烈的自我，是“見山不是山，見水不是水”的境界；到了第三階段，老師又要收回自己的邏輯，以學員建構的邏輯為邏輯，把自己要講的內容隨機應變地鑲嵌在學員學習的邏輯中即可，把要傳授的知識溶解到學員建構的過程中，以便學員建構自己的邏輯。老子講：“有之以為利，無之以為用。”老師自己有很強的邏輯，便於知識的表達和呈現，便於學員的吸收和消化。
三、讓管理者當講師
管理者當講師是用友的光榮傳統，實踐證明，也是很有效的手段。個人認為，任何一位管理者都應該成為建構主義講師，因為建構主義的思想不僅僅可以用在課堂上，甚至可以用在方方麵麵。跟上級溝通、跨部門溝通、跟下級溝通、內部研討會議、跟客戶交流等工作環節都可以用建構主義的思想進行建構。
關於管理者當講師，我在用友亦師亦友的老搭檔用友新道的高級副總裁馬德富甚至畫了一幅管理者當講師的路徑圖(見圖11)。
圖11管理者當講師的路徑圖
這張圖的內在邏輯跟前麵講的講師培養路徑有兩處不同：少了課程開發訓練環節，又延伸了管理者當教練的環節。馬總在他的微博上列舉了項目中的十多位管理者當講師的典範，並做了如下總結：
為什麼管理者做講師會給學員更深的印象，更多的收獲呢？總結起來，大致有如下原因。
德魯克說過，管理是實踐，而有豐富實踐經驗的管理者，對於管理有更多的深刻體悟，經過他們對內對外的培訓，有生動真實的案例，有切實體驗！這些管理者通過做講師成為教練級管理者，使他們自身負責的管理工作成績卓越。
教是學的最好方式。多年的管理，形成的體驗，在授課準備、實施、總結中，能夠體係化、條理化，有利於管理者的知識管理與傳播。
管理者做講師的案例，有一個共性，他們都願意分享、熱愛培訓，一個有激情與熱情的講師能夠感染學生，一個有激情與熱情的管理者一定會影響員工。這些管理者是終身學習的示範，並推動所在的組織成為學習型組織，將學習變成組織的核心競爭力。
未來中國的企業，需要的是這樣的務實有效，上接戰略、下接績效的培訓，培訓不是福利，