然而，由於業主眾多，而且相互之間毫無組織，在租賃商業物業的同時顯得雜亂無章，導致SOHO物業的租賃價格不斷下滑。
受此影響，SOHO產品的銷售受到影響，甚至波及公司的資金鏈。潘石屹必須解決無組織租賃這個問題。
將所購買的房屋出租是很多大城市房屋業主的主要選擇。
比如有關機構曾在香港地區做過調查，調查的對象時香港的年輕人。他們被問及兩個問題，一是你有自己的房子嗎？第二個是你住在自己的房子裏嗎？對於第一個問題，大部分人的回答是肯定的，他們都有自己的房子。但是對於第二個問題，大部分人的回答卻是否定的，他們基本上都不住在自己的房子裏。
這是什麼原因呢？
原來，由於在這樣的大城市裏，人們的工作單位和地點經常改變，而且家庭的人口結構和收入水平也經常改變，而房子是不動產，位置和麵經是一直不變的。如果他們要一直住在自己的房子裏，難免給自己的工作和生活帶來不便。所以，他們的選擇是，把自己的房子租出去，然後再租合適的房子住。因此，他們在買房時，主要是考慮將房子用於出租，在這樣的前提之下，他們購買房子時主要考慮的是房子的投資回報率。
北京也是一個現代化的大都市，其正在朝著世界城市的目標發展。購房用於投資，用於租賃是主要的發展趨勢。潘石屹的經營，早年一直立足於北京，而且鍾情於北京的CBD等繁華地段。投資者購買這樣地段的房子，用於自己居住和使用的隻占一小部分。而且，SOHO產品大部分都是商業地產，業主購買這些地產的主要是投資性質。他們要實現投資盈利的目的，一個最主要的渠道就是將物業出租。
在SOHO現代城的第一批房子交付之前，潘石屹曾對自己的客戶做過一個簡單的調查，結果顯示有90%的業主表示購買物業是自己使用。然而，在現實的調查中卻並不是如此。最開始是一位業主以1600美元/月的價格把自己130多平米的房子租了出去。與當時的購房價格相比，該業主的這個出租價格使其年回報率提高了20%。這位業主的行為就與多米諾骨牌的開端一般，引發了其他業主的跟風效仿。等SOHO中國再次做客戶調查之時，90%的業主都選擇將房子出租。
業主們的喜悅沒有持續多長時間，問題馬上出現了。由於業主們將房子出租都是各自為政，彼此之間沒有溝通和統一步伐，大家的租賃價格都不一樣。更為糟糕的是，那些租房子的客戶抓住業主們的這個特點，在租房子的時候競相壓價，現代城的業主們為了盡快將房子租出去也不得不將房子以相對較低的價格租出去。更為糟糕的是，由於這個租賃市場很大，很多中介介入到業主的租賃中來。中介的服務質量良莠不齊，甚至存在一些黑中介的現象。
這些問題的出現，直接導致了現代城業主在投資回報率上的損失。而且SOHO的銷售很多是依靠老客戶，正是這些老客戶對於SOHO產品的信賴帶動了SOHO產品的銷量。如今這些業主的利益受到直接的損失，他們對於SOHO產品的忠誠度受到影響，這將影響SOHO產品今後的銷售，進而影響整個公司的資金鏈。潘石屹迫切地需要拿出一個解決方案，保障業主們的利益。
潘石屹的戰術
1.成立租賃部，完善租賃係統，進行租務管理
當潘石屹了解到業主們分散的出租影響了現代城的租賃價格時，為了保障客戶利益，潘石屹立即在公司著手成立租賃部，專門負責幫助業主出租房子。一開始，租賃部門是由閑下來的銷售人員組成，不過隨著租賃業務的不斷擴大，公司就安排專職人員負責租賃部事務，而且這個團隊越來越大，一度達到40多人。為了更好地進行租務管理，潘石屹還讓租賃部與北京100多家一線代理行簽訂代理協議，以最大限度地保障公司租賃業務的順暢完成。
2005年潘石屹曾說：“幾年來，我們一直堅持為客戶提供出租服務，客戶買了我們的房子，我們會幫客戶租出去，實行一條龍服務。在過去的兩年裏，我們公司每年投入600萬元，幫助客戶出租。”這一年，潘石屹還對公司的租售體係進行了改製。由於2005年開始，潘石屹將公司所有的重點都集中在了商業地產的開發商，所以改製之後，公司的租賃部門變成商鋪部，專門服務於公司的重點租家及重點代理行。潘石屹很快將公司的商鋪部打造成為北京最大的商業招租平台。
SOHO中國從成立以來一直是堅持散售模式，將物業直接賣給投資業主，然後幫助他們進行租賃。雖然，潘石屹一直堅持以銷售為主，然而這種不自持的模式還是受到了業界的詬病。
散售模式的確存在自己的弊端，潘石屹是否會從幫助客戶進行租賃過渡到自持租賃，在後麵的章節將進行介紹。