這家公司唯一的商品就是“向用戶提供某種產品的設計”，對於佐佐木明來說，雖然沒有專業的技術、先進設備、雄厚資金，但是他找準了競爭對策，瞄準了尚未開發的潛在市場。日本的父母對孩子的學習都非常操心，因為在日本這麼一個經濟大國，要找到一份好工作沒有名牌大學的文憑是很不容易的，所以家長會為孩子花費大量資金聘請家庭教師或者將孩子送入各種補習班。佐佐木明對全日本的中、小學生做了粗略的統計，發現這也是一個潛在的市場。由他們公司設計專供中、小學生使用的“學習機”很快就問世。這是一台類似於微型計算機的設備，能配合中小學教材的軟件反複學習，比聘請家庭教師更方便、實惠。一家教育體係公司買下了這款“學習機”的設計，並投入資金大量生產，很快便給佐佐木明帶來了一筆可觀的財富。
如果創業不把市場中的“老大”放在眼裏，總想硬碰硬，這種結果往往是損失很大。在市場競爭中，既有正麵衝突的“硬環境競爭”，也有背景不同條件下的“軟環境競爭”。自己究竟要采用什麼方法去參與競爭，要取決於自身的發展實力。在沒有條件的情況下盲目硬碰硬的後果隻能是實力弱的一方敗下陣來。經商者在麵對由同行瓜分市場，自身要尋求發展的條件下，如何才能更快地打入市場，搶占有利地形？唯一方法就是把競爭目標選擇在避實就虛、拾遺補缺之處，這樣才能達到穩中求勝的競爭效果。
2．實現層次差異
在每進軍一個市場時，最重要的是能發現在這個市場中最占有主打地位的、實力較強的產品。無論是從商品的性能還是從企業的知名度來說，在經過從成長到成熟期後，這些理念都已經在消費者心中達成共識，得到他們的認可。那麼新產品的生產，就要避開這些市場上已經做得非常成熟的商品，盡量實現差異化，從全新的角度去吸引消費者的注意。
麵對可口可樂不容置疑的市場地位，百事可樂針對年輕人的市場推廣；耐克夾擊下，銳步針對婦女兒童的市場策略，就是一種典型的避實就虛、實現層次差異的戰略。市場總是龐大的，一種商品在滿足一部分人群之後，也有一部分人群不太接受，那麼這部分人群就是期待開發的潛在消費者；人的欲望也總是不斷增長，一種產品在一個時段能滿足消費者的需求，但是在更長遠的時期，就會產生更多的期待，那麼這種期待也是有待開發的，等著商家去創造。
家電行業都在亮出自己的技術，使之成為自身差異化的策略。2001年，一向被投資商不太看好的背投電視取得了成功，其原因就是倪潤峰執掌長虹，他用了兩年的時間，讓長虹成為電視的“老大”。這對於剛興起的TCL進入市場有點壓迫感。
當時長虹已經將第一、二、三、四代背投最高做到75赫茲的逐行掃描，而TCL則推出“第五代背投”電視，這是根據國際上一個健康電視標準，讓85赫茲逐行掃描，並產生屏幕不閃爍的效果，這種高成本的電視打造了“全球第一台不閃爍”的健康電視的概念。長虹家電聲稱65赫茲已經足夠健康，不能讓消費者為高成本埋單。但正是因為TCL的電視模式，引起了家電全新概念的熱分，格蘭仕就相繼推出有殺菌的光波爐，美的則是紫微波等，此時的消費者麵對市場上各種技術更新的速度，已經疲於學習和接受。
在一個已經成熟的行業中，新上手的企業就要避開一些已經被市場接受的商品，找出一些敵虛我實之處。也正是因為這種理念，所以，TCL就針對女性消費者推出鑲寶石的手機，聯想電腦針對各種年齡的消費者設計不同的電腦款式等，以獨有的特色擠進已有的市場。
一個企業的市場地位，由產品和營銷兩方托起。其中產品內容包括品質、技術、價格、工業設計，營銷層麵包括：渠道、市場推廣和廣告宣傳，如果行業中“老大”在產品內容上品質很過硬、技術含量高，那麼新產品就應理性地避開這些已有的因素，在價格、設計、營銷上下工夫。力爭在競爭中創造一個全新的競爭點，滿足一些顧客新的需求。