在萬科，所有員工都要積極參與為客戶服務。每一個員工都有義務接待客戶，記錄客戶提出的問題，並負責處理客戶服務中心安排的任務。客戶服務中心從中起到組織協調的作用，接到各方麵反饋的問題，派發成具體的任務交由專業部門來處理，在任務處理過程中還要進行必要的監督，直到任務完成。
在萬科人眼中，自己1%的失誤，就是對客戶100%的損失。這種以客服意識為中心導向的業務文化，從結果上看，一直讓萬科在業務急劇調整變化中持續贏利，過去如是，在曆經房地產冬天時如是，或者未來也將如是。
其中兩大核心價值觀：1客戶是我們永遠的夥伴；2人才是萬科的資本。:-)思:-)兔:-)網:-)
萬科的管理，點點滴滴中都透露出由此而帶來的專業、專注和細致、嚴謹。這種價值觀和文化，甚至成為萬科產品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業視角、人文關懷”特別好地表達了經理人文化的內涵，同時也恰到好處地觀照了白領的文化趣味，使一批白領對萬科情有獨鍾、趨之若騖。其實很多時候賺錢的決定性因素往往並不是錢本身，公司的核心價值觀才是根本，這一點，國外有關百年老店的實證研究充分證明了這一真理，一間公司由優秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。我們完全有理由相信深植於萬科經理人當中的企業文化和價值倫理才是最重要的獲勝基因。
萬科總是習慣把目光向前看，對於所有的榮譽和挫折也都歸於曆史，所有的外部評論都將隨風而去。萬科的目標很明確：成為中國房地產行業持續的領跑者，任重而道遠，萬科給自己強化了壓力，並且提出必須突破過去的經驗，實現跨越式發展，才能到達光輝的彼岸。
萬科總經理鬱亮曾說：萬科的主題詞“顛覆、引領、共生”，其核心是顛覆。所謂顛覆，就是要“清零”，從零開始。萬科過去是將自己放在高處，有大胸懷和大眼光。現在我們意識到，同行也有很多的長處，萬科需要將自己放到低處，吸收人家的長處，需要容忍文化的差異性，不一樣的不一定就錯了，這一點萬科以前做得不夠。而且在企業發展方式上，聯手發展有利於獲取資源。顛覆包括管理體製的變革和企業文化的變革，萬科需要在包容性的文化上更進一步。
富力已經在自己的發展道路上越走越遠，麵對新的市場環境和內部外部因素的挑戰，必須在企業的上升階段對企業文化進行梳理和改良，不然很容易患上大企業病，而削弱企業的實力，企業的品牌價值也無法得到相應的提升。在這方麵萬科已經走在了富力的前麵，想要追趕，唯有更加用心，去改造我們的文化。
一個文人的地產江湖 第四部分 改造企業的DNA（6）
可能是兩位老板一直忙於開疆拓土，也可能是無暇顧及這個層麵，富力始終沒有特別注重企業文化的梳理和提煉。公司在2002年前後也曾經請過專門的管理公司來為富力集團作了一本“企業文化手冊”，但是，外人總歸是外人，憑短短幾個月的訪談、調查做出來的東西能否是企業文化真正結晶還真得在心裏打個問號。
作為一個文化人，我相信企業文化的力量；作為一個職業經理人，我相信企業文化可以實現企業製度所不能