企業競爭可以分為4個層次：產品競爭、營銷競爭、戰略競爭和文化競爭。企業產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，隻有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。企業要想獲得長足的發展，作百年老店，就必須確立適應企業發展、更加合理健康的企業文化，對企業文化中不合時宜的地方要及時發現並改造。
富力與萬科典型的大眾持股不同，王石能夠上天下海，做一個撒手掌櫃，其胸懷和度量並不是一般開發商老板能相比的，如果沒有完善的管理決策機製，如果沒有規範的職業經理人運營機製，亦是根本不可能做到的。
相比之下，富力則是典型的私人持股公司，兩位當家人李思廉和張力各占總股份的30%還要多，已發行的股份隻占公司總股份的27%左右，在業務管理上具有集權特色。張力分管操作層麵的業務，側重區域拓展及拿地開發；李思廉則側重資本運作及商業。“雙子星”能夠交相輝映，把朋友間的信任和創業夥伴間的默契發揮得淋漓盡致，不能不說是中國式企業治理中的一個“另類”。
俗話說“小型企業靠能人老板、中型企業靠製度管理、大型企業靠文化”，在中國這麼一個私營經濟剛剛興起的國家，許多成長型企業仍然是靠能人老板在帶領前行的——絕對不可否認能人老板的重要性，但許多私營企業壽命不長的原因，也恰恰是在其成長時期過早患了“大企業病”：製度的缺失、文化的荒蕪造成了管理混亂、戰線過長、層次過多，錯綜複雜；同時也由於中國職業經理人的機製尚未成熟，許多老板不敢放手給“外人”去做，最終落得心力憔悴、分身乏術，企業陷入泥潭，令人扼腕！而富力能做到今日仍是兩個大股東（兩個聯席董事長），不能不說是一個特殊的成功案例。
富力和萬科有著許許多多方麵的差異，比如說資本運營、風險控製、企業文化、盈利能力、產品結構等，作為都想做百年老店的企業，決定企業未來前途的除了這些方法論之外，最為關鍵的就是企業的靈魂問題，也就是企業發展的內核，一個企業的核心理念。
作為內地最具知名度的品牌開發商，萬科的企業核心理念到底是什麼？有人說是營銷隨需應變，有人說是物業管理，有人說是產品技術不斷創新……但是在萬科人自己看來，以人為本，為客戶創造價值，才是他們這個團隊的共識。
一個文人的地產江湖 第四部分 改造企業的DNA（5）
麵對業主的投訴，萬科明確了4個原則：1當成本與質量發生矛盾時，確保質量第一；2當工期與質量發生矛盾時，確保質量第一；3可以直接砸掉質量粗糙的部品；4如果因為修正設計缺陷導致無法按正常時間交付，首先確保品質並獲得客戶認同，同時願意按合同約定承擔違約賠償責任。
萬科的客服體係以客戶關係中心為主導，該中心除了負責處理對萬科樓盤與企業的投訴外，還肩負著客戶滿意度調查、員工滿意度調查、各種開盤風險評估、交付風險評估、客戶回訪、投訴信息的收集和處理等工作。投訴論壇與萬科體驗中心是其中兩大重要的職能部門。在萬科，客服並不僅僅是客戶關係中心和物業管理中心的事。萬科更提倡全員參與的客服意識。