有句古話說“富不過三代”。可是，香港傳奇家族企業李錦記創業於1888年，到現在已經是第四代了，發展仍然很健康。是什麼讓李錦記打破了“富不過三代”這種規律般的說法呢？是李錦記的接班人製度。
雖然是家族企業，接班人也是李家人，但是李錦記對接班人的要求是非常嚴格的。除了工作能力以外，在家庭方麵也有規定。比如1972年接管李錦記的第三代傳人李方達，在接管了企業後就定了個規定。李文達認為家庭不和睦是事業失敗的原因之一，而且家族企業往往是以家庭為核心，企業也是家庭的一部分。所以他對家庭成員定下了一個規定：一、結婚後隻能有一個家庭，否則就退出董事局；二、不能離婚，否則也要離開董事局，股份可以保留，但是不能參與公司的決策。
現在，李氏家族的第五代已經開始成長了。李文達又出了個規定：第五代的全部教育費用由公司負擔，但是他們必須拿到大學畢業證，並且在其他公司工作三年。然後，通過公司的考試才能進入家族公司，並且隻能從基層做起。
就是這些預先對接班人進行培養的規定，讓李錦記李氏家族能夠延續至今，創造了家族企業的一個傳奇。
另一個香港企業家——香港首富李嘉誠的超前培養接班人就更加提前了。在他的兩個兒子李澤钜、李澤楷八九歲時，李嘉誠就讓他們出席旁聽董事局會議。為了培養他們的獨立生活能力，他把兩個兒子都送到美國留學，李澤楷上學時的零用錢，都是他課餘時間兼職所得。
兩個兒子完成學業後，李嘉誠也沒有讓他們進他旗下的公司工作，而是讓他們去加拿大。兩個兒子一個做房地產開發，一個投資銀行。當他們獨自在外經營並小有成就以後，才讓他們進入自己旗下的企業擔任了重要職務。
可見，成功的管理者在人才的培養和接班人的選擇上，可謂費盡心思。聯想的總裁柳傳誌對培養人才有個這樣的理論：如果你要做一個好裁縫，做出最好的西服，就必須從做鞋墊開始，慢慢開始做別的衣服，最後才能做西服。當年郭為進入聯想時，是聯想的第一個工商管理碩士。在聯想工作的1988年到2000年間，他每年都要換一個新的工作崗位。這期間，他在12個不同的工作崗位上工作過。就是這種培養方法，讓他後來成為聯想的接班人之一。
那時，柳傳誌經過很長時間的培養和觀察後，認為楊元慶和郭為可以成為他的接班人。可是，到底是用他們哪一個呢，這讓柳傳誌大傷腦筋。楊元慶和郭為都是能夠成為總裁的人物，很難讓他們其中一個在另外一個手下做事。不管選擇哪一個，另一個都可能會成為以後聯想的強勁對手。思考之下，柳傳誌想了這樣一個辦法：把聯想一分為二，成立“聯想集團”和“神州數碼”，同時實行資本拆分，然後讓楊元慶和郭為分別執掌。就這樣，柳傳誌解決了他思考了很久的接班人問題。
遙想當年諸葛亮管理蜀國，由於不重視人才的培養，致使蜀國最後人才凋零，出現了“蜀中無大將，廖化做先鋒”的尷尬局麵。管理企業也和管理國家一樣，在人才的培養上，要做到未雨綢繆。提前就對接班人進行培養和觀察，這是一個企業管理者除了管好企業之外最重要的任務。
管理好企業，關係到企業的現在。培養接班人，決定了企業的未來。所以傑克·韋爾奇說：“培養一個合格經理花十年的工夫不算長。”